<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: LØRNBIZ

#0829: Omstilling i en digital verden

Gjest: Eirik Andreassen

Ansvarlig for omstillingsmotorer og regionale partnere of Digital Norway


Med Vert Silvija Seres

I denne samtalen med #LØRN snakker Silvija med Eirik Andreassen som er ansvarlig for omstillingsmotorer og regionale partnere i Digital Norway. Digital Norway selger kunnskap du trenger for å lykkes i en digital verden, og kundene kjøper fordi det er tilgjengelig, relevant, praktisk og tilpasset behovene til etablerte små og mellomstore selskaper. Eirik forklarer at den viktigste driveren for alle selskaper er at kundene endrer seg, og at dette må taes i betraktning når man skal omstille seg. Omstilling er nemlig viktig for bedrifter for å holde følge med den digitale verdenen som vi nå lever i. 

Full transcript

Med Eirik Andreassen og Silvija Seres
Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

SS: Hei og velkommen til Lørn podkast. Jeg er Silvija Seres. Gjesten min i dag er Eirik Andreassen som er leder for omstillingsmotoren ved Digital Norway. Velkommen.

EA: Takk skal du ha Silvija. Veldig hyggelig å være her.

SS: Jeg skal introdusere podkasten bare litt før vi går på å introdusere deg. For dette er den første podkasten i en veldig spennende ny serie som Lørn sammen med Digital Norway gjør for OsloMet, som skal inngå i et nytt digital påbyggingskurs for folk som skal lære mer om digital omstilling gjennom innovasjon, ledelse og strategi. Og vi skal lage ti-caser og du er den første. Du er casen min. Og det vi prøver egentlig er gjennom en 30-minutters uformell samtale få studentene til å undres litt sammen med oss over noen nye dilemmaer relatert til denne problemstillingen. Og det jeg veldig gjerne vil er at mens de lytter på vår samtale om det du har lært om digital omstilling - både i Digital Norway hvor du har et slags ballkong utsikt. Førsteballkong på norsk omstilling gjennom digitalisering. Men også det du har gjort tidligere i DNV GL og SINTEF og Veritas Petroleum Services. At studentene skal være med på den reisen og sammen med oss forstå hva er det som ikke er så veldig opplagt. Og hva er det som er nærmest umulig. For de som klarer å få til digital omstilling i fremtiden tror jeg er de som klarer å tenke veldig tydelig. Hva er det som er våre unike styrker før digitalisering? Hvordan digitaliserer forsterker dem på tre områder. Effektivisering, nye forretningsmodeller og bærekraft. Og hva er det man skal tenke på spesielt hardt som elder når man leder en omstilling i så uforutsigbar retning? Så kanskje tre hovedspørsmål for deg som har et veldig bredt portefølje med erfaringer. Er de mest åpne spørsmål og det er egentlig først hvorfor er det i det hele tatt nødvendig med digital omstilling hvis bedriften tjener gode penger i dag? Det andre spørsmålet jeg vil at folk skal tenke på er hvorfor er den omstillingen da vanskelig? er det ikke bare å kjøre på med masse Amazon Web Services, samle date og bare analyser data i hjel også er vi i mål. Og det tredje er egentlig litt hva skal til hvis du skal etter hvert begynne å plukke ut av denne samtalen som lytter noen konkrete tips? Hva er det viktigste tingene du skal starte med for å stable beina riktig. Okey?

EA: Høres veldig bra ut.

SS: Da prøver vi også ser vi hvor samtalen tar oss. Og samtalen begynner alltid i Lørn med litt sånn personlig utforskning av hvem er Eirik og hvorfor ble han sånn? Så Eirik, hvem er du? Hva jobber du med? Og hvorfor synes du at den jobben er veldig kul?

EA: Ja, det er alltid et sånt morsomt spørsmål og hvor begynner man da. Og da begynner man gjerne med litt fakta da. Jeg er 54 år gammel. Fra Bergen som folk kan høre. Jeg har bodd og jobbet i Veritas, den norske Veritas i ca. 20 år. Jeg har leder selskaper internasjonalt i noen år. Og jobbet for meg selv. Så jeg har gjort ganske mye ting. Og stort sett alt jeg har gjort er ting jeg ikke har kunnet noe spesielt godt. Og sånn er det jo med andre ting også. Jeg har tre voksne barn. Jeg bruker mye tid på å lese. Sette meg inn i ting. Er veldig glad i kunst. Kunsthistorie. Nå har jeg begynt på et helt nytt prosjekt i ting jeg ikke kan. Jeg har begynt å jobbe som møbelsnekker. Så jeg lager mine egne ting hjemme. Veldig gøy. Det å gjøre noe hvor du får koblet av og hvor du kan jobbe med hendene. Jobbe med ikke bare intellektuelt, men også noe praktisk. Det bringer tankene over på helt andre ting. Og du får slappet av og du får liksom tenkt og prosessert på en helt annen måte. Så det har vært utrolig viktig for meg.

SS: jeg syne det er så morsomt å høre. Jeg har da blitt i år ekstremt glad i å jobbe i hagen. Og finner luking sjokkerende beroligende, da. Men jeg lurer på om en del av disse jobber som egentlig ble ansett som litt sånn lavstatus yrker før kommer nettopp til å begynne å bli sett på som privilegerte hobbyer i en verden hvor veldig mye av det vi gjør blir digitalisert.

EA: Jeg er helt enig. Og det å bare kunne gjøre noe med hendene. Om det er å luke i bedet eller om det er å pusse et trestykke. Det er liksom noe som man ikke gjør så mye. Også er det noe med at jeg tror det er mer realt. Du bruker noe annet og du bruker kroppen til noe mer enn bare å sitte å surfe eller å sitte å tenke eller sitte å lese eller gjøre noe. Du driver med et eller annet som krever en annen form for intelligens. Det tror jeg er veldig klokt av oss og veldig smart av oss.

SS: Jeg tror at mange av de som lytter til oss er kanskje på vei til å digitaliseres. Og da er det litt interessant at vi to som da er blant de mest digitaliserte hodene i landet trekker mer til det fysiske. Men det er vel egentlig snakk om en balanse. Altså businessen må digitaliseres der det skapes effektiviteter og nye forretningsmodeller, men vi mennesker trenger de fysiske jobbene våre også.

EA: Helt klart. Og jeg tror du er inne på et nøkkelord her. Og det heter balanse. Jeg tror både når det gjelder oss som individer så trenger vi en balanse i livet. Vi trenger en balanse mellom å være sosiale og for oss selv. Vi trenger balanse mellom å være reflekterende og til å jobbe med noe konkret. Som bedrifter trenger balanse mellom å jobbe med det de kan og det de ikke kan. Og da tror jeg for veldig mange bedrifter så er det med digitalisering, så er det kanskje noe de ikke kan. Samtidig som de er veldig god på å skape verdi for kundene sine på det de har blitt satt til eller det de har utviklet allerede. Så det med å hele tiden utfordre seg selv tror jeg er en sånn nøkkel ting. Egentlig alt. Om det heter digitalisering eller bærekraft eller bare forretningsutvikling som jeg tror de kanskje fleste bedrifter er opptatt av. De er egentlig ikke så opptatt av digitalisering eller bærekraft. De er opptatt av forretningsutvikling Og de er opptatt av å skape verdi for kundene sine. Og jeg tror det er det perspektivet vi må også se. Vi må se lat de gjør. Vi må se digitaliseringen i det perspektivet og bærekraften i det perspektivet.

SS: Jeg er helt enig. Jeg vil bare legge til at jeg etter å ha jobbet med mange forskjellige teknologier tenker på digitalisering som et bredt sett med teknologier. Også i materialteknologi og mye annet. Og jeg tror det er nødvendige verktøy nettopp for å drive med nye forretningsmodeller som skape nødvendig vekst, men også med bærekraft som også er nødvendig tenker jeg.

EA: Helt klart. Jeg er helt enig med deg. Det er så mange ting vi må gjøre akkurat nå. Vi må ta ansvar for den tiden vi lever i og den fremtiden vi er i ferd med å skape. Og det er klart at disse teknologiene hjelper oss å gjøre det. Og brukt riktig så hjelper det oss å gjøre det. Og det de forhåpentligvis er med på gjennom sånn som denne podkast-serien. Alt arbeidet vi gjør og alt arbeidet dere gjør. Det er å hjelpe bedriftene til å forstå hvordan de kan bruke nettopp disse teknologiene på en smart måte. Relatert til det de allerede gjør. For disse bedriftene skal jo ikke revolusjoneres. Vi snakker mye om dette med digital transformasjon som noe sånn at bedriten skal bli noe helt annet. Bedriftene skal ikke nødvendigvis bli noe helt annet. Men de skal bli bedre på det de allerede er god på. De skal gjerne få lov til å fokusere mye mer og enda mer på kjernevirksomheten sin. For der kan virkelig teknologien og digitaliseringen hjelpe.

SS: Det er noe med å kunne rett og slett bruke de nye verktøyene til å utføre de samme oppgavene, men også forstå at oppgavene endres av og til fordi verden endres rundt oss. En av de parallellene jeg elsker å nevne er for eksempel når regnearket kom. Excel og det som var før Excel. Så var det mange som sa at nå er det slutt på alle som driver med regnskap. For nå kan maskinene gjøre alt. Akkurat som folk sa at nå er det slutt på bank når vi begynte med ATM-er i veggen. Men det er noe med at jobben har blitt mer strategisk både til folk i banken og regnskapsførere. De i banken skal gjøre analyser, de skal formidle til kunder, de skal hjelpe kundene med å leve sunnere finansielle liv. Og regnskapsførere har fått mer å gjøre enn noensinne. Men det går på å utnytte disse dataene og de verktøyene til å analysere tallene til en bedrift eller en person på mye mer effektive måter og mer avanserte modeller kanskje.

EA: Jeg er helt enig. Arbeidslivet og de mer tradisjonelle yrkene endrer seg hele tiden. For sånn som du nevner disse to gruppene. Bankmenn og regnskapsførere. Verden har på en måte også blitt mer kompleks. Og etter hvert som vi blir mer og mer global så krever det helt andre former for råd i forhold til å kunne navigere i den kompleksiteten. Så kan du si at kanskje maskiner er god til å navigere i den type komplekse situasjoner. Men her snakker vi faktisk om valg som bedriftene tar. Så gitt at du tar noen kloke valg så kan maskinene hjelpe deg. Og sette de valgene ut i livet. Men de færreste er der at de kan bruke data og digitale teknologier til å fult ut støtte alle de beslutningene du skal ta i forhold til strategiske valg. Der er det nok en stund igjen til du kan stole blindt på maskinen. Men gitt at vi har tatt de valgene og det må vi fremdeles gjøre. Så kan nettopp folk som kjenner bank, regnskap, teknologi. De kan hjelpe oss å ta de riktige valgene for fremtiden.

SS: Jeg lurte på Eirik, du har også jobbet flere forskjellige steder. Kan ikke du fortelle oss kort om hva er det mest spennende aspektet med hver av de jobbene og hva er det viktigste du har lært?

EA: Jeg har jo vært flere forskjellige steder. Jeg har jo en lang fartstid i det norske Veritas. Det som heter DNV GL nå og jeg jobbet jo der både som rådgiver, som konsulent. Ansvarlig for alt av regelutvikling. Jeg var ansvarlig for produksjonssystemene som Veritas utvikler. Jeg var ansvarlig for det som heter international affairs. Altså alt av utenrikstjenesten til klasseselskapet. Så det er mange forskjellige roller jeg har hatt i det selskapet. Men alle disse forskjellige rollene og samspillet mellom de. Viktigheten av hvordan de henger sammen og viktigheten av hvordan teknologi har blitt mer og mer drivende for å få det til. Du har også satt i styret til det norske Veritas og du kjenner også selskapet ganske godt. Og en av de tingene som har gjort seg gjeldene er jo at det har blitt teknologisk mer og mer drivende for hvordan man gjør for eksempel klassifikasjon av skip. Hvordan man gjør inspeksjon. Hvordan man gjør prediktivt vedlikehold., Hvordan man utnytter egentlig den kunnskapen man har om systemer til å kunne kanskje gå litt på akkord med de perspektivene og måtene man allerede gjør det på. Noe som skaper effektivitet både for kundene, men også for selskapet selv.

SS: Nye måter å jobbe på rett og slett.

EA: Nye måter å jobbe på rett og slett. Og nye måter å tenke på. Og nye måter å få til et bedre sikkerhetsnivå enn det man har klart tidligere.

SS: Men Eirik, da har jeg lyst til å spørre deg. For en ting er de som utfører inspeksjoner av skip kan finne nye og mer effektive måter å gjøre det på. Men de må få lov. Og de må få lov først og fremst av bedriften, regulatorene og av kundene. Og det er ikke så enkelt.

EA: Nei, det er ikke så enkelt. Og du nevner kanskje de tre vanskeligste temaene og som skaper kanskje de vanskeligste dilemmaene for mange av bedriftene. Fordi selv om man har en bedrift som er veldig moden for å ta i bruk teknologi og selv om bedriften også er drivende for hvordan de ansatte kan jobbe med å utnytte mulighetene i det så kan man støtte på regulatoriske hindringer. GDPR er jo en sånn som kanskje har gjort det vanskelig for mange bedrifter å bruke data og digitale teknologier fordi mye er knyttet til personvern. Men du var inne på et tema her i sted som jeg tror er utrolig viktig. Og det tror jeg er dette med forretningsmodeller. Og jeg tror mange ser på nye forretningsmodeller som kanskje en av de viktigste driverne for hvordan data og digitale teknologier kan skape verdi. Utfordringen med forretningsmodeller er at for at du skal lykkes med helt nye forretningsmodeller så må du også lære opp kundene dine. Og du må lære opp leverandørene dine. Og det er en vanskelig jobb noen ganger. Og det krever en helt annen grad av innsats og modenhet og bruk av kommunikasjon for å få det til. For en ting er at man kan bruke teknologien til økt effektivisering, økt produktivitet i egen virksomhet. Men som sagt, med forretningsmodeller og nye måter å skape verdi på så involverer du mange, mange flere enn eget selskap. Og det er kanskje det som mange opplever også som en barriere. Og vi har jo truffet på den type problemstilling i mange av de selskapene vi har jobbet med. De som har kommet kanskje aller lengst. Den største barrieren de opplever er at kundene er umodne. Så kundene velger å ikke ta i bruk den teknologien og de mulighetene som leverandørene faktisk bringer til torgs. Rett og slett fordi de ikke vet hva det betyr og ikke de ikke vet hvordan de skal utnytte de mulighetene. Så i det sekundet du begynner å snakke om et verdiforslag eller en forretningsmodell så involverer du en mye større del av verdikjeden. Og det er der kompleksiteten oppstår. Og jeg tror det er det som mange bedrifter - det er det som gjør at mange bedrifter stopper. Å bruke teknologi til noe annet enn bare egen effektivisering.

SS: Si to ord også om Veritas Petroleum Services.

EA: Jo. Veritas Petroleum Services var jo et selskap som var heleid av det norske Veritas og det ble solgt i 2003. Og den ble skilt ut fra Veritas. Jeg ledet det selskapet og ledet den utskillelsen av det selskapet. Så det vi da måtte gjøre for det er mange som har vært ute for sånne utskillelser. Men det er klart at man tror man har et selskap som er litt frikoblet og står på egne ben. Så har man jo ikke det. Man er en integrert del av hele økosystemet i det selskapet man kommer fra. Og det går på alt fra regnskapssystemer, produksjonssystemer, personalsystemer. Alle de tingene som på en måte gjør at et selskap med 250-300 ansatte som vi var - ruller og går uten alt for mye arbeid. Når du så skal ut av det økosystemet så må du skape deg et nytt. Du må skaffe deg et nytt brand. Du må skaffe deg nye produksjonssystemer. Du må kanskje jobbe med helt andre partere enn du har gjort tidligere. De salgssystemene og de kunde systemene som du hadde fra før som funket i et selskap med 12 000 ansatte er ikke så egnet for et selskap med 200 ansatte. Så du trenger noe helt nytt. Det viktigste jeg har lært i den prosessen er noe som jeg har tatt med meg i veldig stor grad senere. Og det er at når du skal gjøre den type endringer i et selskap. Med andre ord ta i bruk ny teknologi for å forbedre prosessen i selskapet. Så må man tenke helt nytt. Man må i tillegg til å tenke system - jeg tror mange begrenser seg til å tenke at de skal bytte ut et system med et annet. Men dette henger så tett sammen med organisering og verdiskapning. Og man glemmer ofte de aspektene der. Og man glemmer ofte at de systemene man innfører gir helt unike muligheter til å samle data, prosessere data og bruke data til egentlig helt ny tjenesteutvikling. Og det aspektet glemte vi. Så vi satt egentlig på jobben de som var aller best i de gamle systemene. Til å lede utviklingen med å få på plass de nye systemene. Det som skjer da er jo at du får et helt nytt system som er tilpasset en gammel måte å jobbe på. Og det er verken bra for måten å jobbe på eller måten du kan utnytte systemet på. Og jeg tror det er veldig mange som gjør akkurat det.

SS: Det er et veldig godt poeng. Men jeg har lyst til å spørre deg hvorfor i det hele tatt sette i gang all den endringen? Hvis det andre fungerer godt nok, kan ikke vi bare holde på med det så lenge det går?

EA: Ja, jeg tror den viktigste driveren for de aller fleste selskapene er at kundene våre endrer seg. Og kundene våre lever jo ikke i et eget vakuum. De treffer på andre leverandører enn oss. De får mye mer verdi fra andre aktører enn de får fra oss. Og de lar seg jo også inspirere av hva som skjer. Så jeg tror for noen så handler det i første omgang rett og slett om å bare være med og forbli konkurransedyktig. Men så er det jo det at når du starter den reisen med å ta i bruk data og digitale teknologier så oppstår det nye muligheter. Og de mulighetene klarer du ikke å forutse. Så du vet ikke på forhånd helt hva det er du skal få ut av det. Eller hva du kommer til å få ut av det. Men hvis du klarer å anvende det på noe du faktisk har bruk for. Så vil det oppstå nye muligheter. Og det er de nye mulighetene som hele tiden driver dette videre. Så jeg tror for å skape mer verdi for kundene. Kundene er inspirert av hva andre gjør. De ser hva folk i andre bransjer gjør. Og jeg tror det er det som er den viktigste driveren. Og det er der mange starter. Og nå snakker vi om etablerte selskaper.

SS: Så det jeg hører deg si er at det er nødvendig å omstille seg rett og slett fordi verden går videre. Utrolig lite effektivt å nekte de endringene når det gjelder digitalisering skjer der ute. Også kan man være uenig også kan man si at dette tror jeg ikke noe på og dette går over. Men det er noe med at tallene, aksjeprisingen til de store dataselskapene er så høy at det er ikke tvil om at majoriteten av investorer tenker at de har det største inntjeningspotensialet av alle selskaper i verden for hele fremtiden vår. Og da må de andre bedrifter prøver å forstå hvorfor det og hvordan kan de ta det igjen. David Bowie hadde dette sitatet med at “The future belongs to those who can hear it coming”. Jeg har tenkt på det i det siste, for der kommer vi til det du sa var vanskelig. Det er nødvendig fordi verden endres og det er ikke effektivt å la hver å følge med. Men det er vanskelig fordi den endres ikke like fort for alle. Og av og til er det de som har mest å tape på den endringen - folk som er kanskje over deg, kanskje det er noen av kundene. Og det er veldig vanskelig å vite hvordan man får endret hele økosystemet. I hvilken rekkefølge kan man stokke bena her.

EA: Dette er jo alltid litt sånn krevende i forhold til hvem som driver disse endringene. Og jeg tror at i et hvert selskap hvis du ikke har med ledelsen eller hvis ikke ledelsen er en drivende faktor i dette, men at alt for mye skjer fra grasroten og opp. Da er det vanskelig. Det er også vanskelig hvis ikke styret har nok kompetanse om de mulighetene. For det er klart at ta digitalisering fult ut. Så innebærer jo det en del risiko som er nye for de fleste selskapene. For det er jo ikke sånn at - og dette kan jo vi ikke underslå. Det er ikke alle digitale transformasjoner som lykkes. Vi hører om de som lykkes. men det er jo nok av de selskapene som har brukt mye tid og ressurser på å innføre digitale teknologier som faktisk ikke får noe igjen for det. Det kan være mange grunner til det. Men noen av grunnene kan være at kundene ikke er for moden for det og de har gått for langt før de har involvert kundene i det. Det kan være et styre som har stoppet på feil tidspunkt. Det kan være ledelse som ikke forstår konsekvenser. Det kan være mange grunner til at man mislykkes underveis i prosessen. Men vi skal ikke underslå at det er forbundet med en risiko. Så tror jeg det viktigste her er litt det jeg var inne på i sted. Du må starte litt smått og du må som etablert selskap så må du bli vant til å tenke på hvordan kan data hjelpe med å ta bedre beslutninger. Hvordan kan teknologi gjøre ting litt mer effektivt for meg. Og ikke begynn med de største tingene. Ikke tenk digital transformasjon fra dag 1. For det går ikke. Og de selskapene som har gjennomført en såkalt digital transformasjon er jo ikke så veldig glad i det ordet for å være helt ærlig. Og det er at en digital transformasjon går ikke fra et år til et annet. Det tar 5-7 år for et selskap. Kanskje 10 år å gå gjennom det. Så dette er en gradvis endring av hele selskapskulturen etter hvert som selskapet og ledelsen og de ansatte og styret får mer og mer kunnskap og mer og mer trygghet på hvordan man skal ta i bruk teknologi. Så det er jo ikke noe quick fix. Det tror jeg er viktig å si. Men det er en varig endring vi nå starter på og noe som ruster selskapet for en fremtid som vi vet kommer.

SS: Jeg synes det er veldig spennende å høre at det er ikke bare et selskap som synes dette er vanskelig. Det er viktig å minne seg selv på at hadde dette vært lett så ville vi alle ha gjort det i går. Det er skummelt tenker jeg også, særlig hvis du ikke bare skal effektivisere hvor du allerede vet hvor du skal budsjettere for forskjellige prosesser. Hvis du skal begynne å gjøre noe nytt - altså disse nye forretningsmodeller, nye produkter og nye tjenester og du vet ikke helt når pengene kommer. I hvilken form. Du må kanskje pivote to-tre ganger, du må endre retning underveis. Og det å både huske at dette er like uklart for alle. Også dine konkurrenter. Det tar tid. Det er ikke en tre måneders eller et års reise. Dette er ofte en 5-10-års reise. Også er det noe med å tillate at nye tanker kommer til. Både i ledelse og i styre. Som er ganske sånn felles problemer, da. Du har ledet denne omstillingsmotoren. jeg vet ikke om du kan hjelpe oss å forstå hva er det man sier i omstillingsmotoren?

EA: Omstillingsmotoren er et virkemiddel fra Innovasjon Norge. Og det heter egentlig Digitalt kompetanseløft. Så dette virkemiddelet ble etablert for ca. 3 år siden. Etter et prosjekt som hadde sett spesifikt på hvordan klyngene i Norge som faktisk er satt opp for å samle og dele kunnskap og få bedrifter til å jobbe sammen. I disse klyngene så oppstår det mye kunnskap. I bedriftene som er i klyngene har lært mye. Det norske klyngesystemet er veldig vellykket. Fordi bedrifter som deltar i det får en merkbar vekst og de får et nettverk og de jobber sammen med felles problemstillinger. Så da må du snakke om hvordan kan vi ta det videre til bedrifter som ikke nødvendigvis er del av et klyngeprogram. Hvordan kan vi skalere på den kunnskapen som klyngen allerede har hatt. Vi er jo ikke en klynge, men vi er en bedrift som jobber veldig mye med klynger og allerede etablerte nettverk. Så sammen med partnerne våre som da i dette tilfellet er Kongsberg Innovasjon, Ikuben og Smart Innovation Norway og NCE Manufacturing Raufoss. Så jobber vi med bedrifter og samler bedrifter som har behov for dette digitale kompetanseløftet. Og det vi ser er at vi jobber spesifikt med et program som vi leverer fra Digital Norway som handler om innovasjon og hvordan du tar i bruk innovative metoder for å drive et mer kunde drevet forretningsutvikling. Også ser vi på at når du nå finner ut hvilket verdiforslag du egentlig skal levere til kundene dine - hvordan kan du bruke data og digitale teknologier for å levere det mer effektivt enn du kan gjøre med dagens systemer? For å rett og slett inspirere bedriftene til å tenke litt utover det de allerede gjør i dag. Og det det dilemmaet vi ser veldig mye i spesielt mindre og mellomstore bedrifter har, som er kanskje en litt annen utfordring enn det de store selskapene har. Det handler om hvordan rigger du for på den ene siden å vedlikeholde og forbedre kontinuerlig det eksisterende verdiløftet du har til kundene dine. Det er tross alt det du lever av. Samtidig som du jobber med å utvikle noe helt, helt nytt. Og den balansen der tror jeg kanskje er noe av det som er aller, aller mest krevende for de fleste selskaper. For de har ikke så mye ressurser at de kan sette folk på jobben med å utvikle noe nytt. Så du er nødt til å gjøre dette i paralleller at du hele tiden selger, leverer, forbedrer eksisterende verdiløfter. Så skal du samtidig tenke nytt rundt det verdiløftet og hvordan du skaper mer verdi for kundene. Den balansen der kan du si at noen av de største selskapene har løst ved at de har en egen organisasjon som jobber med det. Du har gjerne egne innovasjonsavdelinger, du har forskningsavdelinger. Det som er utfordringen med en sånn type struktur er at du veldig ofte får litt strekk i laget. Du får noen som da driver utviklingen veldig langt. Lager helt nye verdiløfter. Hvor du får en organisasjon som ikke klarer å levere på det. I motsetning til de minste selskapene som ikke har den luksusen av å ha en egen organisasjon - de sliter med å sette ressurser og fokus på nettopp den nye utviklingen og den nyskapingen. Og det tror jeg er et dilemma som mange selskaper kommer i. Hvordan planlegger vi det. Hvordan får vi det til. Og hvordan gjør vi det i en allerede travel hverdag. For det er jo ikke sånn at disse bedriftene har lite å gjøre på. De jobber hele tiden med drift og operasjon og forbedring. Så hvordan skal de klare å få hodet sitt rundt og samtidig jobbe med innovasjonsskapning. Ekstremt krevende.

SS: Dette bildet av tvehendig ledelse er kanskje en av de virkelig viktige bildene jeg har lyst til at studentene skal ha i hodet sitt fra denne samtalen. Du leder med to hender. Den ene enden leder på dagens forretningsmodell med dagens budsjettering også videre. Det er kanskje 90% av tid og ressurser som går inn der, men du må stjele 10 prosent fra et eller annet sted. Og sørge for at alle fra styrelederen til resepsjonisten forstår at dette kommer til å være vår fremtid og om fem eller ti år så tjener vi mesteparten av pengene på dette nyte. Og det haster også.

EA: Det haster også. Og det som haster aller mest er det å komme i gang med å jobbe på den måten. Fordi hvis du finner en modell, og her må nesten selskapene finne sin egen modell på hva som virker i forhold til hvordan de møter de forpliktelsene de allerede har med de fremtidige forpliktelsene som de vil ha ovenfor kundene sine. Det blir helt avgjørende. Også kommer jo teknologien inn.

SS: Mot slutten så har jeg veldig lyst til å spørre deg noen av mine standardspørsmål. Og vi kommer ikke til å ha tid til hva vi er unikt gode på i Norge. Det hadde vært veldig spennende med din internasjonale bakgrunn. Men dette med omstillingsdyktigheten vår blant annet gjennom det du snakket med i klynger er et veldig godt og viktig poeng her. Har du noe lesing og titting som du kunne anbefale våre studenter?

EA: Ja altså, litt i lys av det vi har snakket om nå. Så er det faktisk en bok. Nå er vi på litt sånn fysisk bokformat som jeg er veldig glad i. Og det er en bok som heter Small Data. Ikke big data som vi har snakket mye om. Men rett og slett verdien av den innsikten du får gjennom kundedialoger. Og jeg tror det er helt avgjørende at vi har de dialogene. Gjerne supplert med data. Men det er gjennom disse dialogene og den innsikten vi får med kundene våre. Det er der den virkelige potensiale til fremtidig verdiskapning oppstår. Så jeg anbefaler å lese den. Det er en som heter Martin Lindstrøm som har skrevet den. Han var blant ansvarlig for den omstillingsprosessen som Lego gikk igjennom. Som er ganske fascinerende i hvordan de klarte å snu rundt og hvordan de jobbet med det. Ellers har vi jo noen sånne YouTube-kanaler jeg pleier å finne. Noen er litt nørdete så trenger ikke å gå inn på de. Men kanskje den jeg liker aller best er for de som ønsker å forstå litt av hvordan for eksempel maskinlæring virker. De kan se på en kanal fra en som heter CPG Gray. Han har laget en liten animasjonsfilm av hvordan maskiner lærer. Den er ganske illustrerende. Veldig morsom. Og for alle de som skulle ønske at de likte matematikk, så vil jeg anbefale en som heter 3Blue1Brown som er den beste YouTube kanalen for matematikk og forståelsen av sammenhengen mellom ulike tema.

SS: Veldig bra. Den vet jeg ikke om. Den skal jeg sette barna mine på tror jeg.

EA: Ja, den er helt fantastisk.

SS: Du Eirik, siste spørsmål. Har du noe du pleier å si til deg selv når du må da deg selv opp etter nakkeskinn? Når du er i trøblete vann?

EA: Jeg har egentlig ikke noe spesielt jeg sier til meg selv, men kone sier alltid at jeg går i proffmodus når jeg har litt trøblete ting. Og da har jeg en evne til å bare sjalte ut alt. Og det betyr at jeg blir litt sånn ensporet rett og slett. Så jeg går heller inn i ting enn å løpe fra ting når de er vanskelige. Og jeg tror det er det som er litt av tingen her. Ting som er vanskelig går ikke over, så gå heller inn i det og ta tyren ved hornene. Det er kanskje det nærmeste jeg kan komme i å si noe sånt. Og det gjelder vel også ved å ta i bruk teknologi. Ta tyren ved hornene.

SS: Det hørs veldig bra ut. Eirik Andreassen fra Digital Norway, tusen takk for at du var med oss i Lørn og hjalp oss og våre studenter å tenke videre på nødvendig, men vanskelig omstilling.

EA: Tusen takk Silvija.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lytte til denne podkasten på vårt online univeristet Lørn.University

 

 

Read full transcript

Hvem er du, personlig og faglig? 
Jeg er en passe sosial, litt nerdete, og siden jeg liker å gjøre ting jeg egentlig ikke kan, bruker jeg mye tid på å lese, høre, se, reflektere – gjerne sammen med andre. I denne jobben er det ikke sånn at vi fra dag til dag gjør ting vi kan, og derfor er dette noe som kommer godt med.  

Hva selger din organisasjon, og hvorfor kjøper folk fra dere? 
Digital Norway selger kunnskap du trenger for å lykkes i en digital verden, de kjøper fra oss fordi det er tilgjengelig, relevant, praktisk og tilpasset behovene til etablerte små og mellomstore selskaper

Hva motiverer nettopp deg ved dette oppdraget? 
Det som motiverer meg, og har motivert meg siden vi startet er å bidra til at de selskapene som utgjør grunnstammen i norsk næringsliv kan ta del i mulighetene som ligger i bruk av data og digitale teknologier

Er det noen interessante dilemmaer?
Mange, ett av dem er balansen mellom å tilby standardiserte produkter kontra mer tilpassede tjenester, et annet er balansen mellom å utvikle innhold selv, eller å gjøre tilgjengelig det som er utviklet av andre 

Dine beste vekst-tips til andre lignende selskaper?
1. Start i det små – ikke prøv å løse de store problemene før du har lært å håndtere de små, og husk at kunnskapen om digitalisering er mye høyere rundt lunsjbordet enn rundt lederbordet – involver derfor de ansatte. 

2. Digitalisering oppleves for mange som uoversiktlig og komplekst, og jeg tror ikke det er noe man nødvendigvis kan klare alene. Bruk derfor nettverket ditt, søk sammen med likesinnede, bruk virkemiddelapparatet, og del innsikt. Man trenger partnere for å lykkes, og partnerskap krever tillit, så da må man bjuda på

Dine egne viktigste jobb-prosjekter siste året? 
1. Jeg leder arbeidet med Omstilllingsmotoren – et virkemiddel fra Innovasjon Norge som hjelper etablerte små og mellomstore bedrifter med et kompetanseløft. Samtidig gir det å jobbe med bedriftene oss et unikt innblikk i deres hverdag, og hvilke utfordringer de har knyttet til å ta i bruk data og digitale teknologier.

2. Sammen med NTNU og SINTEF har vi levert en søknad om å bli EDIH (European Digital Innovation Hub). Samme har vi gjort sammen med SIN, IFE og UiO. 

Hva er relevant kunnskap for fremtiden?
For ansatte handler det om hva som gjør deg attraktiv i fremtidens arbeidsmarked, og da er det aldri kalt å kunne noe innenfor et domene.  For en bedrift handler det i stor grad om hvordan de klarer å utnytte teknologi til noe som skaper økt verdi for bedriften og for kundene.  

Hva gjør vi unikt godt i Norge? 
Har ikke så mye nytt å si her, men vi er ganske tillitsfulle og åpne, og deler erfaringer og innsikt som kan hjelpe andre. I tillegg er vi ganske omstillingsdyktige, men kanskje mer reaktive enn proaktive.   

Anbefalt lesing/seing? 
Lesing: Small Data av Martin Lindstrøm, 21 Lessons for the 21 Century av Yuval Harari.

Seing: CGP Grey -  How Machines Learn, Netflix: The Social Dilemma, og for de som liker matematikk: 3Blue1Brown

Viktigste nye perspektiver fra Covid? 
Vi trenger ikke reise så langt for å møtes, og video møter fungerer ganske bra. Mange føler også at de får gjort mye mer. MEN, jeg er litt usikker på om dette hemmer kreativiteten. De litt mer uformelle samtalene der man bare drodler med ideer, har blitt litt mer krevende. Men kanskje vi kommer dit også.

Dine 3 beste ledelses-tips?
Involver de ansatte og ta dem med på råd, søk inspirasjon fra andre, og delta aktivt i nettverk gjennom å dele og stille spørsmål.

Noen viktige bærekrafts-perspektiver? 
Det er lett å føle seg maktesløs, men alle kan bidra med sitt. Det starter med å erkjenne a vi har en utfordring, og deretter å finne det man som privatperson kan gjøre, og hvilke områder bedriften kan forbedre. Veldig ofte kan bærekraft gå hånd i hånd med å redusere driftskostnader, så se hva andre gjør, og kopier rått.

 

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Hvordan omstiller du deg til den digitale revolusjonen?

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
CLUSTER

This is what you will learn:

Digital omstilling
Ledelse
Balanse
Strategi

Involver de ansatte og ta dem med på råd, søk inspirasjon fra andre, og delta aktivt i nettverk gjennom å dele og stille spørsmål.

- Eirik Andreassen

Recommended literature:

Lesing: Small Data av Martin Lindstrøm, 21 Lessons for the 21 Century av Yuval Harari. 
Seing: CGP Grey -  How Machines Learn, Netflix: The Social

This is Digital Norway

DigitalNorway hjelper bedrifter å henge med i den digitale utviklingen gjennom å tilby gratis kompetanseinnhold. I tillegg jobber vi for at små og mellomstore bedrifter skal kunne ta del i den datadrevne økonomien.