<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: LØRNBIZ

#0833: Digital utvikling gjennom gratis kompetanseinnhold

Gjest: Liv Dingsør

Daglig Leder of Digital Norway


Med Vert Silvija Seres

denne episoden av #LØRN snakker Silvija med daglig leder i Digital Norway, Liv Dingsør. Digital Norway hjelper bedrifter å henge med i den digitale utviklingen gjennom å tilby gratis kompetanseinnhold. I tillegg jobber de for at små og mellomstore bedrifter skal kunne ta del i den datadrevne økonomien. Liv forteller om den bredde og spisskompetansen som er nødvendig i dagens komplekse dataøkonomi, samt at verdiskaping av data stiller krav til å adressere komplekse, kulturelle, kommersielle og juridiske utfordringer, som mindre virksomheter ikke er i stand til å løse på egen hånd - hver for seg. Hun legger til at vi må utvikle nasjonale, skalerbare og koordinerte løsninger. 

 

 

Full transcript

Med Liv Dingsør og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

SS: Hei, og velkommen til Lørn Podcast! Jeg er Silvija Seres, og gjesten min er Liv Dingsør, daglig leder i Digital Norway. Velkommen, Liv!

LD: Takk skal du ha!

SS: Liv, før vi går i gang med samtalen, så skal jeg si litt om serien, og så skal jeg prøve å definere noen spørsmål som studentene skal tenke på mens de lytter på vår samtale. Så dette her er en samtale i en serie, som da gjøres sammen av Lørn med Digital Norway og Oslo Met, og målet er å samle gode tanker, gode historier, gode caser som går på teknologi, strategi og ledelse. Og tanken er at folk skal, studenter, men også andre eventuelt, skal lytte til disse samtaler og etterpå bruke felles arenaer til å prøve og anvende det de plukker opp herfra, både som inspirasjon, men også som læring til egne situasjoner. Og overskriften er da «Teknologi, strategi og ledelse», og det jeg tenkte at vi kunne spesielt fokusere på, og som da studentene burde tenke over mens de lytter til hva vi snakker om, er evnen til å lede i ekstremt endringsdynamiske og risikable tider; hvordan skal man lede, både sitt prosjekt eller sin organisasjon, når man ikke selv vet akkurat på tallnivå, hvor målet er og hvordan man skal tegne seg? Vi er vandt til å tenke budsjetter, vi er vandt til å tenke veldig detaljerte risikoanalyser, vi er vandt til å tenke veldig detaljerte prosjekt- og bestillingsbeskrivelser. Men det er ikke mulig når fremtiden er i så rask endring, ikke sant, og hvordan klarer man å gå når man ikke vet helt hvor man skal, men man har en sterk retningssans. Så det første spørsmålet er; hvordan leder man når det er veldig usikker fremtid? Det andre er; hvordan håndterer man den risikoen man ikke kjenner enda? Og det tredje er vel egentlig; hva skal til for å komme et godt sted, og hvordan ser det ut fem år down the line? Okay? Og da begynner vi ... vi begynner disse samtaler alltid med egentlig en introduksjon av gjesten. Så da må jeg spørre deg; hvem er Liv, og hvorfor mener Liv at hun har verdens beste jobb?

LD: Ja, nei, Liv er en engasjert 42 år gammel dame som akkurat nå er daglig leder i Digital Norway. Men før det så har jeg litt sånn trygg utdannelse egentlig, jeg har sivøk fra NHH, litt sånn potet, men etter det har jeg gjort mye rart, og jeg har veldig sånn ... hva skal jeg si ... drevet av muligheter, ikke oppsøkt de egentlig, men vært litt sånn uredd i møter med situasjoner og muligheter som har oppstått underveis, da. Så jeg har startet å jobbe i DNB som konserngeni, og var der i mange år og jobbet med de store internasjonale kundene, og med et bredt spekter av egentlig alt det banken kunne tilby, før jeg gikk over til Aker ASA og jobbet med utvikling av de børsnoterte selskapene der. Med stort og smått, og ganske store mye sånne MNA og transaksjoner og industrielle prosesser, så der fikk jeg veldig erfart både hvordan det er å jobbe i store systemer med lange beslutningsprosesser og mye risikovurderinger, men også da jeg jobbet tett med operative virksomheter fra et eierståsted, og hvordan du må liksom finne de gode samarbeidsmekanismene med de ulike ledergruppene, og faktisk være relevant, da. Så det var liksom de store, men så hoppet jeg over og så var jeg mange over i 3 forskjellige mindre virksomheter; noen som var eid og drevet av private equity og noen som stod midt i ganske store, både digitaltdrevne, men også operasjoneltdrevne omveltninger, da, hvor vi hadde mange færre ressurser å spille på. Så jeg tror at det er viktig å ha med seg inn i en setting som dette, at man kan komme fra mange ulike situasjoner, man kan ha større og/eller mindre livredningsmett i egne virksomheter, men det er noen felles problemstillinger, tror jeg, som vi kan snakke om i dag som gjelder egentlig uansett hvor du jobber og hvem du er omgitt av ...

SS: Ja, jeg skal be deg si litt om Digital Norway, men før det har jeg lyst å be deg si litt om Gol og snowboard!

LD: Gol og snowboard, ja! Jeg er oppvokst på Gol tett på naturen. Drevet med idrett i all sin tid, og spesielt snowboard drev jeg aktivt med i mange år og reiste også fulltid med det før jeg begynte å studere. Det var nok en ... det som dro meg ... jeg kjørte alpint faktisk mange år før det, men jeg tror det som drev meg til snowboard etter hvert var den lekenheten og det eksperimentelle, og det å utforske liksom mulighetsrommet sammen med gjengen. Det var veldig sånn nedpå kultur, som egentlig handlet veldig mye om fellesskapet og det å være sammen med det du elsket å gjøre. Og jeg var ekstremt entusiastisk, og spiste matpakka i heisen for å ikke gå glipp av en eneste tur! Og mange av mine aller beste venner er fra det miljøet der, så jeg er veldig glad for å ha med meg den der ... det å utforske, være eksperimentell, søke fellesskapet for å finne de gode løsningene, bli bedre sammen - tørre å ta litt risiko. Har mye brudd, for å si det sånn! Så det må gå gærent noen ganger også, tenker jeg, og det må man vi ha med oss, det er lov å gå på trynet, og så får man håpe at det ikke blir for alvorlige skader sånn at man kommer seg videre!

SS: Ja, men jeg bare må spørre deg ... for det første tenkte jeg ikke på deg som en NHH-type! Jeg tenkte på deg nå gjennom de der snowboardbrillene, og det er veldig, veldig kul kombinasjon synes jeg, Liv. Men når det gjelder snowboard, hvordan skrur du av frykten? For jeg ville ikke turt, hvordan klarer du å skru av frykten?

LD: Nei, og det har jeg tenkt mye på. Altså, for å si det sånn, Silvija, jeg begynte på NHH i seggebukser og hettegenser, så jeg ba om å få ta nye bilder året etter jeg begynte der! Men det var en annen sak ... nei, det å skru av frykten, det har jeg tenkt mye på, og jeg har lurt litt på om det har noe med, altså, alder/erfaringsbase å gjøre. Ikke sant, før du går ordentlig på trynet, så er det veldig mye lettere å skru av den frykten for du har ikke den konsekve ... det er sånn som barn; du har ikke den konsekvenstankegangen så veldig grunnleggende i ryggmargsrefleksen din, fordi det du må klare å skru av er jo ryggmargsrefleksen din, som vil si «ikke sett utenfor det hoppet, for du kan gå på trynet og slå deg helseløs.» Den må du klare å skru av, den som sitter på ryggen der, må du skru av i nok sekunder til at du gjør det ...

SS: Ja.

LD: ... ikke sant, og det er klart at etter hvert som at jeg faktisk gikk på trynet, og fikk mye skader, så roper den høyere og høyere, ikke sant, og det er vanskeligere og vanskeligere å skru den av. Og det er jo litt sånn også i arbeidslivet, tenker jeg; at vi må øve oss på å utfordre den der, ikke sant, og tenke at det meste reiser vi jo oss tross alt fra, og rister av oss, også lærer vi et eller annet, da, til neste gang.

SS: Men det er noe som jeg bare har lyst til å spørre deg litt til, og så kommer vi tilbake til det når vi snakker om ledelse, og i risikofull til tider. Vi sier at det er nødvendig å ta risiko, og det er bare fint å ta risiko; det er litt sånn Mandela, ikke sant «jeg feiler ikke. Enten så lærer jeg eller så vinner jeg», eller noe sånt noe. Men det gjør ganske vondt å feile på jobb også, selv om man ikke blir helseløs, og det er noe med å ha kanskje ledere som klarer å ta deg videre etter sånne ... hvis du har feilet på grunn av gode årsaker, hvis du har gjort noe som er kjempevanskelig, men som måtte prøves. Det er noe med at vi må gjøre litt mer plass for det i arbeidslivet?

LD: Ja, vi må det. Og jeg tror det med det der at man sitter i samme båt er veldig avgjørende der. For det verste jeg har sett ... altså det verste jeg ser er jo liksom når lederen, i det det feiler plutselig går ut av båten, ikke sant, og sier at «dette har ikke jeg noe med å gjøre, dette var din feil.» Så det at ... den der at man sitter i samme båt og faktisk utforsker og feiler i sammen, tror jeg er helt avgjørende; at det er noe man gjør på vegne av fellesskapet, man gjør det for fellesskapet! Og det er en lederjobb det, å tilrettelegge for at det er helt okay, og at det blir på en måte verdsatt også av de andre ...

SS: Ja.

LD ... for det er veldig vondt å stå alene i en feilslått test!

SS: Ja, og der kan vi snakke mye om ledelse, fordi det er klart at det er litt sånn selvbeskyttelsesinstinkt det også alle sammen, men hvis det er en leder som har også stått bak ideen om prosjektet og så videre, så burde man selv være sterk nok til å gi den støtten til at folk skal skjønne at «okay, dette ... jeg gjorde så godt jeg kunne, og det gikk ikke, og nå har vi lært noe, og nå går vi videre, og dette fikser vi, ikke sant.»

LD: Også tror jeg det å faktisk bruke litt ordentlig tid på disse prosjektene, både i forkant og i etterkant; at man er litt drevet av hypoteser, og at man er enig med at nå er dette en test, og ønsker vi å teste disse hypotesene, og at man sier etterpå at dette lærte vi og dette lærte vi ikke, dette fant vi ut av som gjør oss i stand til å ta neste test. Som at man opplever at man er med på noe som er en fail, men noe som driver prosessene videre.

SS: Men så er det også sånn at både lederen og eventuelt den som driver og alle de som jobber i prosjektet, må kanskje være enig om de største risikoene, og så sørge for at alle har, ut ifra sitt perspektiv, gjort det de skulle for å sjekke risiko, ikke sant. Skal man teste noe på forhånd kan man ikke si at «det der gikk greit nok», må liksom teste 100% i den grad det går an å teste.

LD: Og der er tverrfagligheten igjen, som vi snakket om, om dette med at der må du faktisk adressere risikoen fra flere vinkler, og at det blir viktigere og viktigere. Og det ser vi i mange virksomheter, at man må jobbe sammen på tvers av både roller og fagfunksjoner på en helt annen måte enn man måtte før. Rett og slett fordi verden treffer oss på så veldig mange måter om dagen at her må vi bare stå arm i arm, rett og slett!

SS: Du, si litt også om Digital Norway for våre studenter; hvem er dere?

LD: Ja, Digital Norway er en non-profit-virksomhet som er etablert av noen av de største virksomhetene i Norge, altså de store konsernene, med noe støtte fra offentlig sektor, og hvor ambisjonen egentlig har handlet om; hvordan kan vi sikre oss at også de mindre virksomhetene får tilgang til en del av de kapasitetene og kompetansen som de store har, i kraft av at de har både mer kapital og mer ressurser. Så det var tanken, og så er jobben da å ta innsikt og hvert og annet ting, og oversette det i formater som funker for de mindre virksomhetene i deres hverdag, og gjøre det praktisk, og anvendbart og relevant. Og da er kompetanseløft et viktig element av det, så derfor har vi utviklet ... utvikler en del digitale verktøykasser og kurs som kan hjelpe deg med å anvende ny kompetanse i virksomheten din. Og så søker vi å sette sammen grupper med mennesker som vil ha stor verdi av å møtes, rundt en felles problemstilling eller en rolle. Og det tror vi er viktig fremover å lære; å lære av hverandre.

SS: Og disse digitale kurs og digitale møteplasser er også noe vi gjør egentlig akkurat i dette kurset, hvor vi prøver å servere en del kunnskap til studentene. Det kan være enten bedriftsinternt, i noen andre tilfeller, eller det kan være samlet eksternt fra. Men målet er også, som du sa, å ha en møteplass hvor folk må aktivisere kunnskapen. De må sørge for at de faktisk har anvendt den inspirasjonen og læringen på sin egen situasjon. Og det kommer studentene også til å bli bedt om å gjøre i disse workshops, hvor vi skal gjennom deres veivisere, noe av den her kunnskapen som vi prøver å finne disse perlene nå i samtalen. Men, hvis jeg da spør deg tilbake til tematikken rundt ledelse i usikre tider, egentlig kanskje krise også. Vi kunne snakket litt om det er noe vi kunne lært av corona, som vi ikke må gå glipp av som læring også. Du snakket om forskjellen i å jobbe i veldig store organisasjoner, og i de mindre organisasjonene. Og det er klart at de store organisasjonene har mange fordeler; for det første har de veldig forutsigbarhet med seg, vanligvis, de har ressurser, de har veldig profesjonelle alt fra styrer til alle, egentlig, ledere og ansatte, men de har også en del bindinger som gjør det vanskeligere for dem å være agile, i en tid som krever agilitet. Hvis vi snakker litt om de utfordringene du nevnte; kapitalbindinger, du nevnte krav om langsiktighet som kan av og til være hemmende i forhold til lin, du nevnte eiere og deres kanskje litt sånn steinsatte forventinger om hva denne bedriften egentlig skal være. Prosessene tar tid, risikovurderingene er litt for omstendelige; hva av dette her er bra, og hvordan kan det som ikke er bra bøyes litt så det blir bra?

LD: Nei, altså det ... jeg tenker at om du er stor eller liten, corona viser jo egentlig samfunnet forøvrig, viser når det går så raskt som det gjør nå, er jo at alle må kobles på, på en helt annen måte. Og det er liksom en sånn «dette med utvikles i takt, og i et helt annet samspill enn før», og det tror jeg nok veldig mange ledere kjenner på; at det trenger ikke å være en forventning, og ei heller bør du komme med svaret. Som leder er det viktig å sette en retning, og jobbe frem noen ambisjoner og visjoner, men jeg tror det er helt avgjørende i dag at de eies og drives frem av organisasjonen som helhet, hvis ikke så er det helt umulig å gjennomføre fordi du må angripe problemstillingen fra så mange akser, at du trenger hele bredden av organisasjonen din - uavhengig om du er liten eller stor. Og det tror jeg ... som er en fordel med mindre virksomheter, jeg kaller det fordel og en utfordring, for så vidt, det er at det er veldig mye vanskeligere å drive med ansvarspublisering! Ikke sant, du kan ikke gjemme deg bak en eller annen 2 eller 3 ledd over deg som til syvende og sist har ansvaret! Ansvaret for å levere, beslutte og gjennomføre ligger faktisk hos deg, og jeg tror at det er ekstremt viktig at man også gjennomfører beslutningsmyndigheten der den skal være. Fordi er det en ting vi alle må bli mye bedre på fremover, både ledere og ansatte, så er det å ta løpende beslutninger med det grunnlaget vi har til enhver tid.

SS: Kan du si litt om pulverisering av ansvaret? Også komme ... det er veldig interessant at du snakket også om å ta beslutninger med det grunnlaget du har, uten å ha alt. Jeg snakket i går med en som ha tidligere jobbet i Forsvaret, og vi snakket mye om dette her, og ikke minst Jegerånden til den nye forsvarssjefen, ikke sant, som også dreier seg i stor grad om dette. Hvordan pulveriseres ansvar, og hvordan tas avgjørelser, uten komplett grunnlag, på en forsvarlig måte?

LD: Ja, og det ... ikke sant, det er jo et stort spørsmål! Det er klart at det er veldig stor forskjell om man jobber med akuttmedisin og/eller i en næringslivsbedrift, så vi må jo selvfølgelig må ha med seg konteksten her! Men stort sett, hvert fall i de jobbene jeg har hatt så har ingen dør på min vakt. Så det er noe med å også ta innover seg; hva er det verste som kan skje, også? Om jeg feiler litt med denne testingen eller dette prosjektet, å ta ned ... senke skuldrene litt! Og bygge denne eksperimentelle kulturen, i forhold til at det er faktisk innenfor ditt mandat, og det er en forventning i din rolle at du tar risiko og er med å teste og utvikler, og ikke bare forholder deg til det vi alltid har gjort.

SS: Nå sa du noe veldig viktig, og det er dette her med denne eksperimentelle ånden. Og jeg tror at noe av det som skjer med mange ledere er at de tenker at «jeg tar ikke noe risiko, da gjør jeg i hvert fall ikke noe galt.» Men da kan man fort komme i den situasjonen, som la oss si Nokia kom inn i for noen år siden, hvor han sjefen deres som var utnevnt som en av verdens beste ledere bare et halvt år før, og Nokia var helt umulig å ta igjen, plutselig satt på en scene og sa at «nei, vi gjorde ingenting galt og likevel feilet vi.» Og det som er greia, tror jeg, at dette gjelder også like mye de som er i akuttmedisin, eller de som er spesialstyrker i Forsvaret, kanskje i enda større grad. Fordi de vet at de må ta et valg, og noen dør uansett hvilket valg de tar! Men det er noe med at det er færrest mulig som ... de må ta det valget som gir det riktige utkommet, selv om kostnadene er store og risikoen er enorm. Og jeg tror at hvis vi begynner å tenke litt mer sånn på business også, akkurat sånn som du sier, ikke sant; at ... altså disse endringene kommer, og enten så tar jeg dem og prøver å jobbe med dem, eller så lukker jeg øynene og gjemmer meg i en hule. Men det blir ikke bra om 5 år!

LD: Nei, og det er som du sier ... litt den der sense of urgency, at vi må få den inn i flere beslutningsøyeblikk løpende og hele tiden. Rett og slett, uten at vi trenger å øke stressnivået så voldsomt av den grunn, men at det bare blir en ny refleks, at du hele tiden skal tenke det å drive prosesser fremover. Det må alle bidra til ...

SS: Og der har jeg lyst til å ...

LD: ... men det er jo klart at det er en lederutf ...

SS: Nei, jeg skal bare ....

LD: .... det er en lederutfordring det å ... ja spør, unnskyld!

SS: Unnskyld! Eller si ferdig det du skulle si, også skal jeg spørre deg om noe fra snowboard relatert til dette.

LD: Ja, nei, jeg skulle bare si at det der med å faktisk sette beslutningsmakt og myndighet i det ytterste ledd, er en lederutfordring fordi du trenger å være ganske spiss på og gi trygghet for; hva er handlingsrommet ditt for den enkelte ansatte i forhold til å drive prosesser videre? Fordi jeg tenker at enten så må du eie noe, eller så må du aktivt bidra ... det er ikke noen andre måter å jobbe på nå, så det å liksom hele tiden tenke; eier jeg noe nå, eller bidrar jeg aktivt inn i andre prosesser nå, eller hvordan jobber egentlig jeg? Og det at kan klare å definere det for seg selv, det tenker jeg er et lederansvar, at man forstå hva man enten eier eller hvor man aktivt skal bidra.

SS: Og da tenker jeg at dette med rolleforståelse er også kjempeviktig, men jeg har lyst til å gå tilbake til dette her med at; på kort sikt kan det lønne seg i alle eierposisjoner og i alle lederroller og gjøre sånn som man gjorde før. Det å begynne og omstille ... det er masse ny risiko som kanskje ikke går bra, som vi ikke forstår enda. Så burde vi tenke på nye belønningsmekanismer for folk som faktisk tar nødvendig risiko, og lærer av det? Og der tenker jeg i snowboard-verden så tok dere masse risiko for å finne et nytt triks, eller gjennomføre noe du ikke kunne gjennomføre før. Også kommer belønningen til syvende og sist, på at ikke den som kjører tryggest og kjedeligst som får gullmedaljen, men det er den som har fått til noe nytt, som gjør det. Men hvordan gir vi disse gullmedaljene til folk i næringslivet som faktisk ... altså, min opplevelse er nesten det motsatte, Liv, og det er at det finnes disse digitale martyrer, som gjennomfører store digitaliserings-omstillingsprosesser i store organisasjoner og brenner seg ut på det, og det er egentlig neste lederen som får cred for det, som regel. Så hva kan vi gjøre for å feire disse heltene, til å oppmuntre dem, til å gjøre de nødvendige endringene?

LD: Nei, jeg tror det er nettopp det du egentlig beskrev nå, som handler om ikke bare feire det ultimate end, altså målet, men rett og slett feire mye mer underveis. Og det handler om å stykke, og dele opp, og lage etapper på denne veien. For vi er innmari gode på sånne implementelle forbedringer i Norge, altså det å effektivisere driften vår. Der tror jeg ikke vi står tilbake for noen, egentlig, men det er som du sier; det er liksom den forretningsmodellsinnovasjonen og nyskapingsaktivitene, hvor vi virkelig begynner å henge litt etter. Og da er det rett og slett det å ta ned målsettingene, men over tid går det jo frem til det samme, men det å faktisk innse at også innovasjon drives i etapper, på akkurat samme måte som du driver effektivisering! Det er ikke liksom the big bang, nødvendigvis, det er flott det altså, men innovasjon er systematisk arbeid over tid det også, ikke sant. Så jeg tror det å jobbe med disse småseierne, er jo en ting, men det å faktisk klare å sette ord på; hva er det egentlig du skal oppnå i denne organisasjonen? Altså, hvem er det du skal hjelpe, hva er det du skal bidra til? Hva er egentlig målene med alle disse aktivitetene? Vi blir liksom ofte litt aktivitetsdrevet, og så glemmer vi å sette ord på; hva er egentlig ... hva slags verdi skaper du egentlig for den du forhåpentligvis skal løse noe for? Og det er jo en indre motivasjon; å det å føle på at man faktisk bidrar til noe der ute, ikke bare inni virksomheten, men det treffer noen, på et aller annet tidspunkt.

SS: Det er utrolig kule to perspektiver som jeg har lyst til å understreke da for studenter; det ene går tilbake til noe du har fortalt meg før, og det er dette fellesskapsåndene i for eksempel snowboardmiljøene. Jeg opplever at vi er ikke like flinke å feire hverandre på jobber, og det er veldig mye sånn at «det skulle bare mangle, du gjorde bare jobben din», når det går bra, og når det ikke går bra har det noen konsekvenser på noen bonuser og det blir veldig lite hyggelig. Istedenfor at man tenker at vi er sammen på en mission, ikke sant; dette er vanskelig, men vi er og ... at vi husker å feire, det tror jeg er kjempeviktig, og i teorien vet vi at folk reagerer veldig positivt på både positive tilbakemeldinger, og små belønninger. Det trenger ikke å være penger, det kan godt være ... jeg vet ikke om jeg tør å si en flaske vin, men et eller annet som gjør at du ...

LD: En anerkjennelse! Anerkjennelse i jobben din!

SS: Ja, du får en ... stjerne ... altså gullfisk! Så men det å være sett, og det å feire litt de små tingene i fellesskapet, tror jeg er utrolig viktig ledelsestriks i disse tider som er mer enn krevende enn nok!

LD: Også tror jeg en annen ting som man kan ta med seg også ... som studentene kan ta med seg, og det tenker jeg vi virkelig har fått svong på med corona, det er dette med å jobbe mer ... altså i teams, som gjør at veldig mange av aktivitetene blir synlige for alle, altså en helt annen transparens i det du driver med. Og hvert fall for oss så har det bidratt til at det er mye lettere for alle å bidra med sin kompetanse på tvers av prosjekter som de kanskje egentlig ikke er med på. Altså det at du faktisk kan bruke drivkraften, og engasjementet, og kompetansen din til å løfte andre, og se hvor du skal løfte andre; det er veldig motiverende! Og det å hele tiden søke transparens i hvordan man jobber med prosjekter, at det er åpent og tilgjengelig for alle; at man kan gå inn og se fremdrift og hvem man jobber med, det tror jeg bare man skal søke i alt man gjør, fordi det skaper en helt annen dynamikk i organisasjonen. Og når man ser andre lener seg frem, så får man lyst til å lene seg frem selv. Sånn er det jo gjerne!

SS: Ja, så dette her er egentlig mye mer mennesker og ledelse og psykologi enn egentlig digitale verktøy. Det er mange som tenker at digitalisering, da skal vi bruke AI til å hjelpe oss og forstå hvor vi skal gå og hva vi skal gjøre, men egentlig tror jeg dette dreier seg om akkurat de samme ledelsetemaene som før. Det som er forskjellen er at vi går inn i tider hvor tidsskjemaet blir presset sammen, fordi det skapes nye muligheter på ekstremt raske tider!

LD: Ja, og jeg tror nok som du sier der, altså, data og digitale teknologier, det er i stor beslutningsstøtte. Altså beslutningene må fremdeles tas av oss, det tas ikke av teknologien, dessverre! Så vi må på en måte lære oss å agere på ... hente inn, det er vi veldig gode på, systematisere og hente inn innsikt, men det er vi som må beslutte, altså.

SS: Og det tror jeg også er et veldig viktig poeng, både for våre studenter og andre. For jeg tror at de tenker at «nå kommer maskinene og kunstig intelligens, og da er det ikke mer for oss å gjøre!» Og tror at nettopp dette her med å huske at det er bare verktøy, det er vesentlige verktøy fremover for livslang læring, men det er fortsatt mennesket som må være sjåføren i dette selvkjørende samfunnet. Og det krever det motet som du snakker om, Liv; mot til å lede, til å sette en retning, selv om man ikke vet akkurat hvor det er!

LD: Også være åpen på det, da! Ikke sant, «dette tror jeg er riktig med den innsikten jeg har akkurat nå!» Det var som Obama sa på et eller annet tidspunkt, ikke sant, man må hele tiden bare ta beslutninger basert på den innsikten man har, men man må sikre at man har med seg innspillene fra nok individer og datakilder rundt seg, da. Men man vil aldri ha fullverdig informasjonsgrunnlag, ever ...

SS: Nei!

LD: ... aldri vil man det!

SS: Og derfor synes jeg det er litt spennende, fordi en av læringskravene i dette kurset, sier at studentene må ha, etter kurset, et tydelig definert målbilde og alle i virksomheten har god forståelse for hva de strategiske fokusområdene skal være fremover. Og her har jeg lyst til å snakke litt med deg om ledelse på lang sikt og ledelse på kort sikt, og kanskje denne tvehendige ledelsen, ikke sant. Fordi jeg tror at det ikke er mulig å ha et tydelig definert målbilde på langsikt, men vi kan ha noen hypoteser, som du sier, om hva er det som kommer til å være avgjørende for å lykkes, og hvilke verktøy må vi bruke, og omtrentlig sånn kompassretning. Hva tenker du?

LD: Ja, jeg tror også det. Jeg tror man kan på en måte definere en slags visjon for hvor man ønsker å være om et par år, men det viktigste er å trekke det ned, som du sier, til hvilke aktiviteter er det da vi må levere på i høst, punktum. Ikke sant, og hele tiden jobbe interaktivt med det, fordi det vil endre seg; i høst vil du lære veldig mye som vil påvirke de målsettingene du eventuelt har satt deg for vinteren. Så det å absolutt ha noen langsiktige mål, men jobbe med halvtårsperspektivet maks. Og du kan godt ha halvt pluss halvt, men du må passe hele tiden på at du også da justerer deg videre. Og det ser i hvert fall vi hele tiden, at det skjer noe i partnerskapene våre, det skjer noe i læringen fra analyse, vi får plutselig et prosjekt som gjør at vi ser nye muligheter. Så det å både være systematisk, men også det å evne og være litt opportunistisk, tror jeg er viktig, egentlig for alle fremover, altså. Men når ting endrer seg så raskt som de gjør, så er det nok viktig også at man som leder evner og hvert fall definere noen tydelige mål, eller en visjon, eller et verdiforslag, eller noe som man kan jobbe mot i fellesskap. For da blir det også lettere for en selv når man får, forhåpentligvis, mer beslutningsmyndighet som individ fremover, og forstå hvordan man bør agere for å bevege seg. Som du sier i noenlunde den retningen, da.

SS: For hvis vi går tilbake til de spørsmålene vi hadde. Vi spurte studenter egentlig; hva er en sånn type dynamisk ledelse i disse dynamiske tider? Og da snakket vi mye om det å ... jeg synes du oppsummerte det nydelig nå også; det å være systematisk, men også opportunistisk, og det å tenke leveranser på kortsikt versus et målbilde som er mer retningsgivende enn som et slags GPS-koordinat. Og der har jeg lyst egentlig til å spørre; vanskeligheter, store organisasjoner så finnes det en del mekanismer som gjør at man ønsker å ha den klarheten på dette kvartalet, men også de neste tre år, som er egentlig hemmende for den der tilpasningsevnen og den der utålmodigheten. I små organisasjoner er det ofte ikke ressurser, kanskje.

LD: Men så vil jeg også si, Silvija, at blir jo alltid litt sånn skinnprosesser også. Fordi at alle vet jo at når de setter opp aktivitetsbildet for de neste tre årene at det ikke kommer til å skje. Så det er noe med hvor realist skal vi ... skal vi jobbe realistisk, også forholde oss til tingenes tilstand, eller skal vi prøve å jobbe med skinnprosesser som egentlig ingen har tro på for man vet at det at det kommer til å endre seg uansett. Jeg ser jo mange av de store virksomhetene nå, jobber faktisk mye mer agilt og tar ned tidshistorien på de langsiktige planene betydelig. Nettopp for å kunne gripe mulighetene, eller sette de ansatte i stand til å gripe mulighetene i større grad, og ikke bare låst, som du sier, i disse målbildene som er for langsiktige. Så det er jo en evig balanse, og jeg forstår jo at ... jeg har jobbet i stor virksomhet, jeg ser jo at det er veldig mange som skal samkjøres, kontra deg og meg som har mindre virksomheter som det er lettere å, ikke sant, samle alle på dette allmøtet. Men samtidig så skal det skje en modning, om du er liten eller stor, i individer for å henge med.

SS: Men noe av det du sa nå, at alle skal samles på disse allmøter. Jeg tror at der har vi også vært litt dårlige. Vi har hatt allmøter hvor vi rapportere tall, og satte noen tall fremover, men det jeg savner i mange bedrifter er nettopp en visjonær leder som forklarer nødvendigheten og retningen som alle kan stille seg bak. Og vi blir ikke nødvendigvis trent for det i våre businessskoler, vi blir trent for å være gode analytiske tallbaserte ledere, men det er liksom ikke den der riktige storytellingen!

LD: Nei, det er ikke det. Og jeg tenker at som leder så har man jo et ansvar for at helheten henger sammen, men man trenger ikke å føle et totalansvar for alle delkomponentene. Og det tenker jeg er veldig viktig, egentlig, i de fleste virksomheter, det å sortere seg rundt sånne type dypdykk, eller liksom hovedområder som eies av de ansatte og som utvikles i fellesskap. Vi jobber mye med sånne dypdykksdiskusjoner hvor de aller fleste er med på forberedelsene, og hvor man jobber ut målbildene i fellesskap. Og det er ikke noe som drives av meg, det drives av organisasjonen. Så jeg tror det også å klare og stykke opp strategien i litt sånne håndterlige delelementer som kan drives og eies, og da trenger det ikke bare å være rolle, eller funksjon, ikke sant, det kan være helt andre typer kohorters…, eller team, enn man kanskje satt sammen før. Og der tror jeg nok de store sliter mer, ikke sant, for det tar lang tid å endre disse teamstrukturene, og rapporteringslinjene, og lederstillinger og det hele, ikke sant. Så der tror jeg bare man ... og det er jo en sånn evig diskusjon; skal man jobbe innovativt i virksomheten, i hele virksomheten, eller skal man legge det på utsiden? Og der velger jo bedrifter litt ulike måter å gjøre det på. Jeg tenker at du bare må hoppe i det og få det inn i virksomheten din med en gang; vi må jobbe tvehendig som du sier, uansett, du kan ikke drive og legge inn versjonsaktiviteten din på utsiden av driften, det blir veldig rart.

SS: Du, Liv, jeg har lyst til å spørre deg mot slutten. Et av standardspørsmålene går på; hva var den mest positive overraskelse fra corona?

LD: Ja, det positive ... ja, det er en fin vinkling! Jeg må si jeg ble veldig positivt overrasket over endringsvilligheten, rett og slett. Men også det ... også kan man si den andre delen av det er at rett og slett at vi også så at «her må vi jobbe systematisk med å bygge endringsevne, også, over tid», men jeg synes virkelig vi fikk frem denne «dette skal vi få til sammen»-tankegangen, og dette med at vi virkelig ble bevisst, da, det at vi er i en sårbar økonomi; om å stå i det som et lag. Det opplevde jeg også at det ble veldig sånn «her må på en måte det offentlige, private» ... virkelig tenke på oss som et team. Ikke sant, om du er stor eller liten, om du er offentlig eller privat, vi må stå i dette sammen. Den følte jeg ble veldig forsterket! Så en omstillingsvilje, men jeg tror definitivt vi er nødt til å jobbe mer systematisk med omstillingsevnen over tid.

SS: Også lurer jeg på ... siste spørsmål er alltid dette med dine teknikker for å mestre motgang. Vi vet at alle som har levd litt, og fått til litt, har gått gjennom noen sånne helvetesperioder. Hva bruker du av triks for å komme deg ut og videre?

LD: Nei, jeg tror i lang periode da jeg var litt yngre og mer uerfaren, og synes det var ekstra vanskelig, så var det for mye sånn indre konklusjon. Jeg brukte for mye tid på å prøve og løse på egenhånd, mens alt det man snakker om med andre blir jo mindre og mer ufarlig! Så jeg tror det viktigste vi kan gjøre når man står i vanskelige situasjoner, og opplever litt krevende ting, det er rett og slett å være åpen om det. Rett og slett, dele «at dette er litt utfordrende for meg, dette synes jeg rett og slett var veldig vanskelig. Jeg har vondt i magen av å snakke om det, men jeg gjør det likevel fordi det hjelper meg å komme meg videre og kanskje noen andre kan lære av det.» Og det er noe med å klare og være litt sårbar. Jeg sier ikke at det er lett, jeg synes det er kjempevanskelig, men jeg tror det er viktig, og spesielt som leder.

SS: Akkurat nå leser jeg en bok som heter Dare to Lead, som har sånn tittel som jeg ikke visste helt om jeg ...

LD: Brené Brown!

SS: Ja, men Brené er utrolig kul på akkurat dette her, og setter så fine ord på det med at det å vise sårbarhet som leder, istedenfor sånn pansret ledelse som hun ellers er egentlig imot, ikke sant, og det er mot å involvere folk, og ... vise hva ... ja ... masse fordeler med det!

LD: Ja, det er det altså. Bygger tillit òg gjør det!

SS: Ja, ja, du, Liv, det var veldig spennende å snakke med deg, og lære fra deg om modig ledelse i endringstider. Tusen takk for at du var med oss!

LD: Takk skal du ha, Silvija!

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet Lørn.University.

 

Read full transcript

Hvem er du, personlig og faglig?

En entusiastisk og pragmatisk bygger, og en pådriver for at også små- og mellomstore virksomheter, modne som nye, skal komme i posisjon for å ta del i den datadrevne økonomien.

Hva selger din organisasjon, og hvorfor kjøper folk fra dere?

Verdi av data som stiller krav til å adressere komplekse tekniske, organisatoriske, kulturelle, kommersielle og juridiske utfordringer, som mindre virksomheter ikke er i stand til å løse på egen hånd, hver for seg.

Dine 3 beste vekst-tips til andre lignende selskaper? 

Jobbe systematisk med kontinuerlig kompetanseløft, beveg deg utenfor vante økosystem for å jakte utradisjonelle partnerskap og vær fleksibel og pragmatiske når det gjelder utvikling av nye forretningsmodeller i nye samspill.

Dine egne viktigste jobb-prosjekter siste året?

DigitalNorway jobber med sterke partnere for realisering av en Datafabrikk. Tilgjengeliggjøring, strukturering, tilgang og bruk av datasett og datastrømmer krever kompetanse, løsninger og infrastrukturer de aller fleste norske bedrifter og mindre offentlige virksomheter ikke har.

Hva er relevant kunnskap for fremtiden?

Alle må forholde seg til en mye større bredde når det gjelder forståelse og kunnskap i en kompleks dataøkonomi. Skal vi klare å realisere økte verdier ved å jobbe tverrsektorielt, på tvers av bransjer og i nye økosystem, setter det nye krav til både proaktivitet, kreativitet, pragmatisme og ekte engasjement.

Hva gjør vi unikt godt i Norge?

Vi snakker mye i Norge om at vi er så omstillingsdyktige og tillitsbaserte, det er et slags mantra. Men vi har vel knapt trengt å omstille oss så lenge jeg har levd. Nå ser vi en del grunnleggende svakheter. Det som ofte trekkes frem som våre konkurransefortrinn i Norge er et samfunn basert på tillit, dugnadsånd og samarbeid.

Viktigste nye perspektiver fra Covid?

Det er ikke mangel på innspillsgrupper, råd og faggrupper som diskuterer utfordringer, muligheter og mål i kriser – men jeg syns det er relativt få som adresserer «hvordan», gjennom å peke på praktiske, konkrete og realiserbare løsninger som tar oss fremover i en datadrevet økonomi - raskt.

Dine 3 beste ledelses-tips?

Gi tillit, sitt i samme båt uansett, se på ordentlig og vær raus med tilbakemeldinger. Og forvent det samme tilbake. Også er det lurt å faktisk la organisasjonen selv utvikle strategisk retning og justere kurs. Løpende.

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Hvordan tar man avgjørelser på en forsvarlig måte når man ikke helt føler avgjørelsen tas på et komplett grunnlag? 

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
CLUSTER

This is what you will learn:

Dataøkonomi
Ledelse
Struktur
Strategi

Du er ikke bedre enn det du blir brukt.

- Liv Dingsør

Recommended literature:

Kindel’n
Rachel Cusk’s trilogi
Kokebjørn av Mikael Niemi
Paul Auster

This is Digital Norway

DigitalNorway hjelper bedrifter å henge med i den digitale utviklingen gjennom å tilby gratis kompetanseinnhold. I tillegg jobber vi for at små og mellomstore bedrifter skal kunne ta del i den datadrevne økonomien.