<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: LØRNBIZ

#0839: Utvikling av fremtidens bank – gjennom økt kundefokus

Gjest: Arild Haugen

Leder for Forretningsutvikling og Innovasjon of Sparebank1


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Leder for forretningsutvikling og innovasjon i Sparebank1. Sparebank1 selger i dag sparing, finansiering og andre bidragsytende midler. Arild legger til at han håper at de i fremtiden vil selge produkter som er enda tettere på kundens dagligliv, ønsker og aspirasjoner. I samtalen får vi derfor høre mer om utviklingen av fremtidens bank, og hvordan dette kan gjøres gjennom økt et kundefokus. 

Full transcript


Med Arild Haugens og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.
SS: Hei og velkommen til Lørn podkast. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Arild Haugen fra Sparebank 1 SMN. Er det riktig Arild?

AH: SMN.

SS: SMN, ja. Jeg holdt på å si Telenor og du får forklare oss litt både overgangen og den gamle og den nye jobben, men jeg skal si to ord først om serien. Serien som denne podkasten går inn i er en del av et kurs som vi i Lørn lager sammen med Digital Norway og OsloMet. Og det dreier seg da om teknologi, strategi og innovasjon og er laget for folk som da har blitt truffet av korona og som da støttes blant annet av kompetanse Norge. Ideen er at vi skal prøve å få noen gode ideer fra dine erfaringer som da studentene kan sitte å gruble litt sammen over. Og det jeg gjerne vil at vi tenker på er hvorfor er det nødvendig med en digital omstilling, eller en omstilling i det hele tatt når det egentlig går ganske bra og man er en av de største mobilselskaper i verden? Det andre som jeg hadde synes ville vært veldig spennende å snakke om er hvorfor dette er minst like krevende i store organisasjoner som i små organisasjoner. Sånn at du forteller oss noen viktige triks kanskje som man kan bruke hvis man jobber i store organisasjoner og skal omstille grunnleggende. Og noe annet som kan hjelpe de mindre. Og det tredje er kanskje om vi kan snakke litt om forskjellene mellom Telecom og finanssektoren. Om det er noe særlig overføringsmuligheter der. Høres det greit ut?

AH: Det høres bra ut.

SS: Da begynner jeg med det vanlige første spørsmålet, og det er om at jeg ber deg fortelle oss hvem er Arild og hva driver han?

AH: Arild han er opprinnelig fra Bergenskanten, men flyttet til Trondheim for å studere. Og da traff jeg min trønderpige som gjorde at han ble værende. Så mye av min tid går jo med til å følge opp 3 barn som etter hvert er blitt tenåringer, da. Så prøver jeg å ha et liv ved siden av jobben og har litt kvalitetstid for meg selv. Da går det litt i trening, løping og ski. Også glad i spilleteater og kultursiden da.

SS: Veldig kult. Teater og foto. Si litt om det. Hva slags teater og hva slags foto?

AH: Når jeg studerte på da het NTH, så var jo studentuka på samfunnet veldig viktig. Jeg rotet meg ned på der og ble med i teatergruppen der og fikk være med å spille revy på uka. Da var det gjort. Det var sterkt vanedannende. Veldig gøy. Så det har jeg holdt på med siden. Nå er vi en gjeng med gæmliser som får lov til å gjøre gjesteopptreden hvert annet år når det er studentuke og spiller revislaget på samfunnet, da. Det synes vi er veldig gøy.

SS: Veldig bra. Datateknikk og telematikk fra NTNU. Det er rett og slett informatikk eller er det annerledes?

AH: Det er litt spesielt, fordi det året jeg begynte så ble jeg med i et sånt rekrutteringsprogram i televerket som det het den gangen. Og de finansierte et eget studium for datastudenter som de skulle ta inn i televerket for å digitalisere som det da het den gangen, telenettet. Så en del av fagene som da het telematikk området, eller telematikklinjen handlet om nettopp det. Hvordan de gamle analoge telefonnettene som gikk på rele som slo inn og sånn, skulle bli digitale og utnytte denne nye digitale teknologien. Så det var starten på det vi kan se ha blitt digitalisering i dag, da.

SS: Hva var rollen din i Telenor? Du har 30 år i Telecom, så du hadde sikkert mange roller også i Telenor. Hva gjør du i dag?

AH: Det som er fantastisk med Telenor er at det er såpass stort selskap at det er et stort indre jobbmarked og det gir enorme muligheter for variasjon. Jeg har fått prøve mye forskjellig både ulike geografier og fagområder og organisasjonsenheter i Telenor. Så det har vært litt av hvert får man vel si.

SS: Når du jobbet i Telenor så hadde du sterk teknisk bakgrunn, men jeg har inntrykk av at det var økende grad av type forretningsutvikling og kanskje også strategi. Kan ikke du fortelle oss litt om hvordan disse to tingene spiller sammen. Hvorfor var det nyttig å ha teknisk bakgrunn for å forstå de nye forretningsmulighetene.

AH: Jeg trodde jo jeg skulle bli forsker, men jeg fant jo fort ut at jeg var like fascinert av de markedsmessige tingene som teknologien for sin egen del. Så for meg ble det viktig å finne ut av hvordan vi kan bruke teknologien til å skape verdi for mennesker og for bedrifter. Da ga plutselig teknologien mye mer mening for meg. Jeg var vel ikke en sånn nerd som hadde nok med bare å dukke dypt ned i teknologien. Men det var viktig å ha den teknologiutdannelsen i bunn. Det var veldig viktig fordi det handler både om teknologiforståelse som er viktig for å se hvilke muligheter teknologien gir i bruk. Også gir det også den utdannelsen som sivilingeniørutdannelsen er da. En veldig generell tung skolering innenfor realfag som handler om å forstå verden rundt oss, da. Så det gir et veldig trygt fundament for å kunne ta mange ulike retninger siden.

SS: Veldig bra. Også er det den overgangen du har nå fra Telecom til finans. Jeg mistenker at det er noe type personlige valg involvert også. Gitt geografiske muligheter eller?

AH: Ja, en kombinasjon av ting egentlig. Jeg begynte jo etter hvert å bli såpass voksen at jeg fant ut at hvis jeg skal prøve noe annet her i livet i karrieren min, så må jeg gjøre det nå. Så dukket det opp en mulighet. Og etter å ha pendlet til Fornebu i 20 år fordi jeg har vært ansatt i Telenor på hovedkontoret i Oslo. Og egentlig var ikke problemet å reise, problemet var all den tiden man var borte fra der man jobbet som var veldig slitsomt. Så når denne muligheten dukket opp så tenkte jeg at nå får jeg jobbe der jeg bor og jeg får prøvd en ny bransje, et nytt selskap og lære nye ting. Og det oppfattet jeg som et kjempe privilegium der som jeg var kommet i livet.

SS: Og Arild, hvis vi da går tilbake til din forretningsutvikling i Telenor. Tar tak i det som knaggen for teknologi og strategi her. Jeg har lyst til at du skal hjelpe oss å forstå hvorfor man skal drive å omstille, endre, videreutvikle når man først har så ekstremt gode markedsandeler. Gode produkter, fornøyde kunder.

AH: Jo, det er en kombinasjon av flere faktorer. Men jeg tror felles nevneren eller hoveddriveren er egentlig teknologi som drive masse muligheter. Og teknologi har jo på en måte vært driveren for at man opprinnelig bygde internett. Og med internett så kom nye måter å bruke nettverk på. Det ble tilgjengelig for deg og meg og for alle og enhver. Spesielt når man fikk mobiltelefoner. Og når man fikk mobiltelefoner med grafisk brukergrensesnitt så eksploderte både rikdommen i funksjonalitet og rikdommen i ting man unne gjøre. Men det ble også veldig lett å bruke så alle egentlig klarte å bruke disse tjenestene på internett. Det ble allemannseie. Det som skjedde var at de som lager mobiltelefoner og den slags - Apple som et godt eksempel da. De fant måter å bygge programvare og bruker apper og sånne ting som gjorde det veldig intuitivt og lett å forstå hvordan man skulle sjekke værmeldingen eller kjøpe noe eller lese nyheter eller hva det var. Og det man klarte å knekke den koden med var hva brukerne var opptatt av. Hva som virkelig gjorde at kundene ble ekstremt glad i disse dippeduttene. Enten det var en iPhone eller en Mac. Og det gjorde de ved at de virkelig tok utgangspunkt i brukerbehov. Og det som vi i dag etter hvert oppdaget i Telenor var at brukerne ble egentlig veldig godt vant. Det var ikke lenger fornøyd med det som vi kunne tilby av funksjonalitet og måte å bruke våre tjenester på. De ville ha den samme lettvintheten og måten å bruke tjenester på. Men samtidig så ga denne teknologien rom for mange nye typer selskaper som kunne komme inn å konkurrere med oss på det de drev med. Som var det å ringe i telefonen eller det var det å sende meldinger. Plutselig kunne du selge meldinger på mobiltelefonen din på internett i stedet for via vårt nett. Og plutselig ble det mer vanlig å Facetime enn å ringe. Og vanlig telefoni gikk plutselig over dataforbindelsen din. Og da ble også teknologien en måte som gjorde det billigere å bruke tjenester. Så da har vi samtidig kunder som er veldig bevisst på at ting skal være lett å bruke og fungere på en viss måte. Og de hadde andre valg som var billigere. Og det gjorde at vi var nødt til å radikalt legge om måten vi bygget nettverket vårt på og måten vi utformet tjenestene våre på. Det vi da måtte gjøre og som var riktig å gjøre var å adoptere den samme måten å tenke på og bruke teknologi på. Som internettselskapene gjorde da. Og det er en digitalisert tilnærming og da bruker man digital teknologi både på nettene og helt oppi det utstyret som vi bruker hver dag.

SS: Man kan la hver å like det, men det er noe med at hvis resten av verden går den veien så blir man til slutt stående litt alene uten å ville være med på det toget.

AH: Ikke sant. Og det som har skjedd gjennom ganske mange år. Ta den tiden jeg begynte i Televerket som var på 90-tallet og frem til for noen få år siden. Det har vært kontinuerlig vekst. Mer og mer trafikk, mer og mer inntekter. Vi har utvidet geografisk i mange nye land. Det har vært vekst, vekst og vekst fordi flere har tatt det i bruk. Men det som vi ser og som mange konkurrenter ser verden over er at nå har snart alle fått mobiltelefon og tilgang til internett. Det er ikke noe mer vekst å hente. Og når samtidig alternativene blir billigere og billigere så ser teleselskapene at den veksten de har hatt i mange år og vært bortskjemt med, den er i ferd med å flate ut. Og den er i ferd med å gå nedover. Og da komme det andre store utviklingstrekket at hvis man skal ha fortsatt vekst - og det er jo noe som alle bedrifter vil ha. Man vi ikke ha en situasjon der man ligger helt flatt eller gå litt ned. Man vil ha vekst. Da var vi avhengig av å bygge noe nytt på toppen av de tjenestene som vi har i dag. Noe som kommer i tillegg til det vi kaller særvirksomheten vår. Det vi alltid har gjort. Og la folk ringe og ha tilgang til internett og sånne ting. Og hvis man skal bygge noe på toppen av det som er i vekst så er det på internett-tjenester vekst ligger. Så det betyr at vi må også inn å bygge nye tjenester og utvikle det vi gjør innenfor det samme området som internettselskapene jobber med. For eksempel betalingstjenester. Et eksempel som vi har jobbet med noen år som heter Min Sky i Telenor Norge som er en fotolagringstjeneste. Som er eksempler på at vi prøver å bygge nye tjenester på nettene våre som kan skape mer inntekter for oss.

SS: Veldig kult.

AH: Alt dette foregår med at vi må være med på det digitaliseringstoget. Ellers sitter vi igjen med noe som blir mindre og mindre verdt. Og vi blir færre og færre folk og mindre inntekter helt til vi er en sånn vei, vann og kloakk leverandør som bare leverer det som alle andre tjener penger på.

SS: Det er det man beskriver som dumppipe og man prøver å unngå. Men det høres lett ut i teorien, men i praksis er det kjempevanskelig på to nivåer i hvert fall. Det ene er å finne ut av hva er det kundene egentlig er villig til å betale penger for. Hvilke behov har de. Og der har jeg lyst til at du skal hjelpe oss å forstå litt hvordan man jobber med Design Thinking for å finne ut av de mest relevante førstetjenestene fremover. Og det andre er at man blir målt i både store og små konsern på dagens forretningsmodell. For det er det man klarer å budsjettere med. Så hvordan skaper man rom for dette budsjettmessig? Eller hvordan måler man suksessen?

AH: Ja, som sagt er vi avhengig av å bygge på å ha vekst og vi er avhengig av å lykkes på de nye tingene. Og da er vi litt tilbake på disse internettaktørene igjen. For der må vi ut å konkurrere med de. Da konkurrerer vi ikke med andre teleoperatører. Da konkurrerer vi med Apple og Google og alle disse som folk bruker. Og alle de små internettleverandørene som lager kule apper og sånne ting. Det er de vi må konkurrere med. Og det som vi har oppdaget er jo at de er mye mer opptatt av å være bevisst på hva brukerne trenger og hva som gjør at brukerne synes det er enkelt og fristende å bruke en tjeneste. Og det har jo på en måte inspirert oss eller tvunget oss etter som man ser det til å prøve å adoptere den måten å jobbe på. Og mye av det handler om Design Thinking som du sier som er en tilnærming der man aldri bygger noe før man først har snakket med brukere, observert brukere og forstått hvilket behov og problem man skal løse for kunden. Hvilken brukerbehov som er mest kristiks å løse. Du skal alltid utvikle det som fikser det mest kritiske behovet for kunden. Og med den innfallsvinkelen så for du skrellet av masse unødige ting som teknologene kan synes er fancy og flott, men som ikke gir verdi for brukerne. Du får mye mer spisset inn det du leverer mot ting som er viktig for folk. Ting som er relevant for folk og som betyr noe for deres daglige liv. Så det er den reisen vi har vært på nå i en 10-års tid. Og prøver å bruke denne designbaserte metodikken. Denne kunde tilnærmingen på mer og mer av det vi gjør for å være relevant for brukerne. Og komme med ting som virkelig oppleves som verdifulle.

SS: Kult. Så det å prøve å finne ut av hva brukerne trenger, da setter du deg på en måte i deres sko og prøver å fremskyve virkeligheten litt også gjette hva de trenger. Så må du også utvikle dem til å faktisk komme dit at de er villig til å betale for dette. Men hva gjør du med budsjetter?

AH: Det er en utfordring og det er noe som vi har kjempe mye med og egentlig kjemper hver dag. For det er jo noe som heter i faglitteraturen Innovator's Dilemma. Og det er et fenomen som beskriver hvorfor store vellykkede selskaper som er litt sånn på nedgang. De sliter veldig med å fornye seg. De sliter veldig med å ta steget inn i dette nye. Og det blir ofte fanget i disse høye inntektene og de tilsynelatende trygge inntektene de har fra det de har gjort i mange år. Og det blir sånn at det føles sikrere og bedre enn å investere penger i noe nytt. Og mange ender da opp med å ikke klare å ta det steget. Ofte er det sånn at det nye går utover det gamle. Det er snakk om at de kannibaliserer, at det nye spiser opp det gamle. Så hvis du begynner å hive deg på den nye måten å gjøre det på så får du mindre kunder på det gamle. Og det føles jo veldig utrygt når inntektene på det går ned også vet du ikke om du lykkes på det nye. Så da er det vanskelig å få lov å investere nok i nye ting. Så jeg har sett flere modeller vært brukt i Telenor. Vår tidligere konsernsjef Baksaas. Han var jo en ganske visjonær kar og for nesten 10 år siden så bestemte han seg for å investere masse penger i å bli en internettaktør. Så han etablerte et selskap på utsiden av moderskipet som ble kalt Telenor Digital. Som fikk masse penger og de ansatte masse folk fra internettselskaper som Google og Yahoo også videre. Så fikk de lov til å løpe og prøve å skape suksesser. Så da var tankegangen å bygge en digital internettkultur på siden av den gamle Telenorkulturen så de ikke skulle bli hemmet av den gamle måten å tenke på. Og det var vellykket på noen områder. Men det er jo mye usikkerhet på den type tjenester som en del var også mislykket. Så det er en utfordring for eierne våre når vi driver med ting som ikke lykkes. De vil ha forutsigbarhet. Så har vi den andre modellen der vi prøver å gjøre innovasjon og digitalisering inne i moderskipet. Og det har vi jobbet også med de siste årene. Der vi har hatt en avdeling inne i en større divisjon som skal jobbe med denne type digitale og innovative tjenester. Og da handler det egentlig om å være så flink til å spare penger på det vi kan kalle kjernevirksomheten på det gamle, da. At man frigjør nok penger til det nye. Også er det jo alltid en kamp om man får lov å bruke nok på det nye når det egentlig kanskje er tryggere å investere i det gamle. Sånn som nå så skal man investere masse penger i 5G-nettverk. Det nye mobilnettet. Samtidig som man skal bygge ut fiberkabler til flest mulig i landet. Og da er det veldig vanskelig å argumenter for at vi skal bygge mindre fiber eller mindre basestasjoner på 5G for å tørre å investere mer og usikre tjenester. Der vi konkurrerer på en helt annen måte. Så dette er en balansegang og det krever visjonære sterke ledere som ser viktigheten av å tenke langsiktig og som ser viktigheten av at vi fornyer oss.

SS: Jeg har lyst til å leke litt sammenligning her. Vi har snakket også med flere fra Schibsted og Finn. Og jeg sitter og sammenligner i hodet mitt Telenor Digital med Finn. Og noe av det de sier er at en av grunnen til at de ble vellykket er at de ble skilt ut. Så de fikk lov til å ta sine egne avgjørelser uten å hele tiden måtte forsvare seg fra det bestående. For man er i konkurranse om ressurser, men også om talent og også om kunder på en del områder. Og man må ta en del valg hvor man ikke ønsker å måtte forklare det til de som kanskje ikke er frelst av det nye hele tiden. Men en annen ting som jeg sitter og tenker på også er at de hadde to kjempefordeler og det ene er at de fikk en tjeneste som det var mulig å tjene penger på fra dag 1. Og det andre er at i den tjenesten så fikk de piggybacke på noe som Schibsted hadde unike relasjoner og unike ressurser i. Og det er denne annonsemarkedet hvor gamle aviser, tradisjonelle aviser mener jeg, hadde da tilgang til jobbmarkedet, husmarkedet, bilmarkedet på en måte som var et stort steg inn. Og dere måtte finne noen tjenester, men det er akkurat som at det mangler det siste steget og det er egentlig støtte i å si at det er dette man skal gønne på. Og her er det noen virkelig unike fordeler Telenor kan ha. Også tenker jeg også på Comojo som forså vidt hadde en veldig tydelig tjeneste og det var video. Men der konkurrerte man på noe hvor det ikke var lett å for eksempel bygge Netflix fra Telenor.

AH: Nei, det er helt riktig. Du er inne på mange viktige poenger der. Men så tror jeg også det er en del tilfeldigheter. Det har også litt med timing og treffe planken og sånn. Hvis man ser på Googles eventyrlige suksess så begynte jo det med en søkemotor, men hvem skulle tro at en søkemotor skulle føre med seg så mye annet. Og vi ser jo det problemet hos oss at de tjenestene som vi har prøvd oss på har i stor grad vært gratis tjenester som vi har brukt til å knytte til oss kunder på tradisjonelle abonnement-tjenester, enn at de i seg selv skal bli en pengemaskin. En pengegenerator av inntekter. Og det gjør jo noe med tålmodigheten til investorene, og jeg tror mye av det handler om stay-evnen. Hvis du ser på de største suksessene så har man holdt på i mange, mange år og mange tjenester før det virkelig tar av. En ting som jeg tror Telenor som har slitt litt med på noen av tjenestene sine er at man har blitt for utålmodig. Man har forventet suksess for tidlig og fått inntekter for tidlig. Men man er nødt til å større å stå i det lengre for å få den avkastningen som er nødvendig. Også tror jeg man må akseptere risiko. Risiko for å mislykkes en del ganger før man lykkes. Og der tror jeg og det er en utfordring på eiersiden hos oss fordi det er mye tryggere å cashe inn hvert kvartal avkastning på de tradisjonelle abonnementene enn å kaste penger etter tjenester som kanskje lykkes om mange år.

SS: Men der sitter jeg og tenker på at Schibsted har lenge hatt en veldig sentral eier som var villig til å stå den av. Og Telenor har kanskje staten i samme rolle, men staten ønsket kanskje ikke å blande seg på samme måte i strategien. Så tenker jeg også at det er mulig at dere treffer planken. Telenor kan treffe planken nå med rollen av Internet of Things i det smarte samfunnet og måten Telenor kan ta en posisjon der i motsetning til kanskje internasjonale dataselskaper?

AH: Spørsmålet er jo om man klarer. Internet of Things er jo flere ting. Foreløpig har Telenor fokusert mest på å ha et nettverk som understøtter Internet of Things. Som tillater sending av små datapakker uten å bruke veldig mye strøm for eksempel. Sånn at man kan ha disse Internet of Things enhetene i alle mulige utstyr rundt omkring. Og har en god kommunikasjon fra disse tingene som er inn mot internett, da. Men det man kanskje ikke har vært så flink på er å adressere og utvikle tjenester oppå denne bæreren av kommunikasjon, da. Og da er man på en måte litt fanget i det gamle. Det er bare en ny anvendelse, men det er noen andre som gir verdiskapningen på toppen og tar veksten der, da. Så det er en fare for at man kan endre litt opp i det samme der også. Man er ikke med på det store veksttoget som går på IoT.

SS: Det er noe med at skal man treffe planken, så må man også tørre å hoppe og beregne det ganske bra. Men det er en stille kultur revolusjon som foregår også. Og man ser at det er en annen type folk man ansetter i større og større grad også. Så det blir kjempe spennende å se hvor det bærer. Og der har jeg lyst til å spørre deg litt i forhold til Fintech. Nå er du i en bank som også skal digitalisere. Men hva betyr det for en bank?

AH: Det er mange fellestrekk mellom Telecom og bank og finans når det gjelder digitalisering. For det første brukerkravene endres og man har helt andre forventinger til hvordan en kunde opplevelse skal være. Så man må på en måte levere på de forventingen, da. Så det handler om hvordan nettbank, mobilbank og sånn oppfører seg. Og hvilke funksjonalitet man kan tilby til kunden utover bare det å se på kontoen sin. For det er man egentlig ikke interessert i. Man brenner ikke for å se på kontoen sin. Men om man kan bygge noe på toppen der som gjør det enklere å få den hytten du vil ha om 10 år eller bli kvitt gjeld som du sliter med å bli kvitt. Den type ting. Slags rådgivertjenester. Så kan man plutselig gi mer verdi til kundene. Så kundekravene er en del av det. Også er det også det samme som skjer på leverandørsiden at teknologien gjør det mulig for andre aktører å komme inn. Som ikke er banker, men som på en måte kan tilby banktjenester på en helt annen måte. Mye mer lettvint og lettbent. Og begynne å spise av kaken til bankene. Også er det også det regulatoriske som kommer inn her. Der vi har noe som heter PSD2 som er først og fremst et Europeisk pålegg til bankene om å sleppe inn nye aktører og gi dem tilgang til kjernesystemene sine. Og det fremtvinger enda mer endring og at man blir mer utsatt for konkurranse enn man har vært tidligere. Og alt dette drives av denne digitale teknologien som både på brukersiden og på leverandørsiden. Så man er på en måte under angrep. Ikke angrep på kundene, men det er forventninger og utfordringer som man må løse på begge sider.

SS: Veldig spennende. Og veldig viktig at vi fikser også. For jeg tenker at fikser vi det ikke så er det noen andre som fikser det og det er de store Amazon og Alibaba-aktørene. Arild, litt sånn mot slutten har jeg lyst til å spørre deg noen av de mer generiske spørsmålene igjen. Det første er om du har noe lesestoff som du kunne anbefalt våre lyttere?

AH: Ja, det er alltid en god krimbok. Men jeg har vel funnet ut at man må lese litt annet enn krim av og til. Og da er det godt å lese bøker som gjør en forskjell. Som endrer måten du kanskje tenker på. Og en bok som står ut der er i særklasse er en bok jeg fin anbefalt av min kamerat om sa at denne boken må du lese. Den har forandret livet mitt. Så tenkte jeg at jaja, jeg skal nok alltids lese den boken. Så leste jeg 100 sider, og jammen så endret jeg nærmest livsanskuelsen på en del punkter. Og den boken heter Homosapiens og er skrevet Yuval Harari. Og det er jo en veldig kjent bok. For noen kanskje ser på det litt som sånn hype og klisje litteratur. Men det er en bok som går gjennom menneskehetens historie fra begynnelse til i dag og setter vår tidsalder i et mye større perspektiv som gjør at du forstår det som skjer i verden i dag på en helt annen måte. Og du forstår hvorfor vi er kommet der vi er og hva som har skjedd underveis som har dramatisk påvirket vår livssituasjon. Og for meg så har det vært sånn at ting som jeg alltid har tenkt på som en god ting kanskje ikke nødvendigvis er en god ting. For eksempel jordbruksrevolusjonen. At man var i stand til å fø mye flere folk enn før. Det gjør jo at man blir tvunget inn egentlig. Man fikk så mye folk og ble så effektiv i matproduksjonen at plutselig så var man i en felle at man måtte produsere mer og mer mat. Og da har vi endt opp i den industrielle matproduksjonen som vi har i dag som er en av hovedutfordringene i bærekraftperspektivet. Så det er en bok jeg anbefaler til alle.

SS: Veldig spennende. Litt sånn hvorfor vi ble som vi ble også. Perspektiver på kultur og kjønnsbalanse. Eller kamp mellom kjønnene skal man kanskje si. Veldig kult. Så lurer jeg på hva som var din beste overraskelse fra korona?

AH: Husk på at jeg har pendlet til Oslo i 20 år. Jeg er godt kjent med å sitte et annet sted enn med de jeg skal jobbe med. For meg så var ikke oppdagelsen av covid og hvor fint det fungerte å sitte på hjemmekontor og video. Jeg fikk stadfestet at det er ingenting som slår møte mellom mennesker. Men samtidig så er det en luksus som vi må bruke med omhu. Vi kan ikke fly og reise så mye som vi har gjort. Men det er en luksus vi må bruke der det virkelig er viktig og tilgjengelig. Men covid har lært meg hvor viktig det er med det fysiske møtet mellom mennesker.

SS: Siste spørsmålet er hva pleier du å si til deg selv i vanskelige tider? Jeg synes det er nyttig for studentene å høre at vi alle sammen går gjennom vanskelige og nesten håpløse runder. Og litt av livsbærekraften vår er vel egentlig at vi klarer å komme oss videre. Hvilken taktikk har du?

AH: Jeg tror det handler mye om å stå i det. Og se at målbevisst arbeid gir resultater. Spesielt til studenter så kjenner jeg meg veldig igjen i den. Jeg husker veldig godt den tiden og hvor mørkt og håpløst det kunne se ut iblant. Men der det egentlig bare handler om å se at målbevisst arbeid gir resultater. Og det er noe som jeg ser i treningsarbeidet mitt. Det hjelper å trene. Man blir bedre steg for sted selv om man ikke ser det akkurat i arbeidet. Hvis man ser over tid ser man at man har kommet et sted og har gjort en reise. Så stå i utfordringen og jobb målbevisst og ikke gi opp. Så vil man i bakspeilet se at man har virkelig beveget seg fremover.

SS: Jeg tror det med bakspeilet er veldig viktig. Det er når man snur seg bakover at man ser hvor langt man har kommet, men også det å stoppe opp litt og feire de mellomstasjonene. Vi skal alltid bare videre. Det er greit å stoppe. Arild Haugen, vi fikk ikke snakket så mye om bank og strategi, men vi fikk snakket mye om Telecom og strategi. Og der hadde du en balkong perspektiv på en av de mest spennende omstillingene vi har sett i dette landet. Så det var utrolig nyttige og inspirerende perspektiver. Tusen takk.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lytte til denne podkasten på vårt online universitet Lørn.University



 

 

 

 

 

 

Read full transcript

Hvem er du, personlig og faglig?
Jeg har jobbet over 30 år i telecom, fortrinnsvis i Telenor. De siste ti årene har fokus vært på forretningsutvikling, designledelse, agile metode og prosjektledelse

 

Hva selger din organisasjon, og hvorfor kjøper folk fra dere?
Vi (Sparebank1) selger i dag sparing, finansiering og andre finansielle produkter. I fremtiden håper jeg vi selger produkter som er enda tettere kundenes dagligliv, ønsker og aspirasjoner.

Dine egne viktigste jobb-prosjekter siste året?
Ett av mine viktigste prosjekt frem over er å endre måten vi jobber med utvikling og innovasjon. Vi må få inn kundeperspektivet mer gjennomgående i alt vi gjør. Derfor innfører vi nye arbeidsmåter som forener tjenestedesign og agile metoder. Dette er en stor endringsreise for oss som er et relativt stort selskap med en 200-årig historie.

Hva er relevant kunnskap for fremtiden?
Det er utvilsomt viktig med en rekke ulike typer teknologikunnskap, enten det handler om datasikkerhet, kunstig intelligens eller gode løsninger rundt personvern. Men jeg tror også at det blir stadig viktigere å forstå hvorfor kunder gjør som de gjør. Her trenger vi kunnskap om hvilke problemer det er kritisk å løse og unngå unødig kompleksitet ved å kutte bort mindre kritiske ting.

Viktigste nye perspektiver fra Covid?
At ingenting slår møtet med andre mennesker! Men samtidig at det er en luksus som vi bruke der det er viktigst og tilgjengelig.

Dine 3 beste ledelses-tips?
Jeg tror man kommer langt med å være nysgjerrig på sine medarbeidere, sette et tydelig mål for reisen man skal gjøre sammen og dyrke hele mennesket, ikke bare fagpersonen.


Noen viktige bærekrafts-perspektiver?
Jeg ser bærekraft i to perspektiver; for det første skal vi selvsagt bidra til å redde kloden, for å si det med en klisjé. Det vil si at vi alle investere i løsninger som bidrar i dette perspektivet. Samt at vi bygge et insentiv-system som gjør at økt bærekraft lønner seg. For det andre vi tenke bærekraft i det daglige i alt vi gjørlitt tilbake til det nevnte poenget med å bygge løsninger som adresserer kritiske kundebehov, ikke et overflødighetshorn av mer eller mindre relevante og gode løsninger som verden egentlig ikke trenger.

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Hvordan kommer såkalt “kannibalisering internt i bedrifter” allerede til syne i dag?  

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
ENTERPRISE

This is what you will learn:

Økt kundefokus
Digitalisering
Ledelse

Gi meg sinnsro til å akseptere de ting jeg ikke kan forandre, mot til å forandre de ting jeg kan, og forstand til å se forskjellen.

- Arild Haugen

Recommended literature:

Homo Sapiens av Yuval Harari

This is Sparebank1

Sparebank1 er en allianse av selvstendige banker som samarbeider for å hjelpe kundene våre med hverdagsøkonomien.