<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: LØRNSOC

#0885: Aktiv personalpolitikk

Gjest: Jon Fredrik Alfsen

Konsulent og partner of Impaktor


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med konsulent og partner i Impaktor AS,Jon Fredrik Alfsen. De snakker om at det noen ganger kan være for lett å gi ut en ny sluttpakke og håpe at de nye hodene skal redde bedriften i fremtiden. Alfsen gir noen generelle strategiske råd for bedrifter slik at de kan bli attraktive arbeidsgivere til seniorer. For man må gjøre tiltak for å gå fra "17 mai" taler om inkluderende arbeidsliv, til å faktisk utnytte innovasjons- og effektivitetspotensialet det er i mangfold på arbeidsplassen, også i alder.

 

Full transcript

Med Jon Fredrik Alfsen Silvija Seres

Velkommen til lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner.

SS: Hei og velkommen til Lørn og Senter for Seniorpolitikk podkast. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Jon Fredrik Alfsen som er konsulent og partner i Impaktor AS, hei.

JA: Hei hei.

SS: Jon Fredrik, jeg skal bare si to, tre ord om selve serien som denne podkasten hører til, så skal vi komme i gang med vår samtale som kommer til å være rettet mot både HR-avdelingen og ledelse i diverse selskaper, men også seniorindividene, og det dreier seg rett og slett om aktiv personalpolitikk, tenker jeg. Vi har laget to og skal lage tre til, inkludert denne, samtaler om seniorpolitikk med Senter for Seniorpolitikk. Det vi da prøver å belyse er den nødvendigheten av å bruke den enorme ressursen som vi har i våre seniorer mer aktivt og kanskje litt mer motivert i arbeidslivet og i samfunnslivet, for øvrig. Vi har ikke råd til å la være med de demografiske fremskrivningene som vi kan se foran oss. Det er godt for samfunnet, men det er også, men også godt for individene. Skal man leve til en veldig høy alder er det veldig fint å føle seg relevant så lenge som overhodet mulig. Vi pleier å starte podkasten med å be folk tenke på tre konkrete spørsmål, det som kunne vært våre tre hovedspørsmål er først og fremst to times lange videoer som du har laget for Senter for Seniorpolitikk om denne aktive personalpolitikken, hvor den første dreier seg om, så vidt jeg forstår, strategisk HR og hva kan arbeidsgivere gjøre for å drive en konstruktiv senior personalpolitikk. Den andre dreier seg om aktivt medarbeiderskap, altså individets ansvar for å holde seg relevant og attraktiv, og synlig, kanskje, for fremtiden. Så tenker jeg det tredje spørsmålet er generelle strategiske råd du kunne gi til bedrifter, uansett størrelse, i forhold til litt konkrete tips og råd om å være attraktive arbeidsgivere for seniorer og vise frem de gode casene vi eventuelt har. Hva kan man gjøre for å virkelig gå fra 17.mai taler om inkluderende arbeidsliv til å faktisk utnytte innovasjonspotensialet og effektivitetspotensialet inkluderende i arbeidslivet. Okei?

JA: Mm.

SS: Veldig bra. Da starter jeg egentlig alltid med et spørsmål om gjesten, og det er: Hvem er Jon Fredrik Alfsen og hvorfor mener han at han har verdens beste jobb?

JA: Åja, nettopp! Og, hvem er han, egentlig?

SS: Hvem er han, egentlig, og hvorfor ble han sånn? Take your time.

JA: Ja, hvor begynner man, hvor slutter man. Jeg er 52 år, utdannet statsviter, høyskolekandidat, vært universitetslektor, en jobb jeg for så vidt ikke var kvalifisert for, men det gikk kjempebra, og det er et funn i seg selv, at vi kanskje har lært mest av å gjøre ting vi egentlig ikke kan. Så kompetanse sier mest om et potensiale. Gift, to barn på 22 og 20 år, litt sånn hyttefri, sitter nå på hytta på Hafjell og koser meg og skal ut på ski snart. Har vært konsulent i 20 år, mye i denne tematikken, både lederutvikling, lederskap, men også medarbeiderutvikling og medarbeiderskap. Jeg brenner for, og har sagt i årevis, at lederskap er kjempeviktig, og det er egentlig alt for viktig å overlate kun til ledere. Så det å greie å forene fokus på ledere og lederutvikling med medarbeidere, medarbeiderutvikling, det har jeg vært veldig opptatt av, å rydde litt i roller og ansvar, for både ledere og medarbeidere.

SS: Du er statsviter, men så har du gått fra å tenke stat til å tenke ledelse, hva er det som fikk deg dit?

JA: Innenfor statsvitenskapen er det ulike retninger, jeg gikk det som heter Offentlig politikk og administrasjon, som er mye ledelse og på system -og struktursiden. Det er klart at det var kort vei til å begynne med konsulentvirksomhet innenfor dette med karriere og omstilling. Så gikk jeg faktisk en litt rar vei, syntes noen, fra å være universitetslektor og leder av ett studie som heter Prosjektforum, til å jobbe på Karrieresenteret ved Universitetet i Oslo. Det var en fantastisk opplevelse å jobbe med unge mennesker i overgangen fra studier til arbeid og det å møte mennesker som skal ut å selge seg selv, men har nærmest ikke en fjern anelse av hva de faktisk har av kompetanse eller hva de vil. Det var egentlig inngangen til karriere som felt og som etter hvert fikk meg til å jobbe med vanvittig mange omstillingsprosesser og dette med aktivt medarbeiderskap og karriereplanlegging i alle livssituasjoner og faser. Så det å få den type tenkning inn fra så tidlig som mulig til hele veien gjennom et arbeidsliv, for det er så ufattelig tydelig at med de endringene vi ser i dagens arbeidsliv, at vi må istandsette den enkelte til å kjøre sin egen karriere og ta ansvar, for til syvende og siste så er det den enkelte som må ta ansvar for sin egen karriereutvikling og kompetanse. Og så har selvfølgelig arbeidsgivere og ledere et stort ansvar, men vi må istandsette folk til å ta ansvar som vi uansett har gitt dem.

SS: Det synes jeg alltid er et litt vanskelig tema, fordi det er veldig mye enklere for de ressurssterke og de med høye energinivåer. Vi snakket akkurat med Mette Bugge, ikke sant, sånne som henne, som sier ja, dette skal jeg lære meg og dette er bare gøy. Du sa at kompetanse er egentlig bare en fremtidsindikator, men jeg tror at personlighet er like mye det. Det høres ut, for meg, at det vi må gjøre er å bygge et slags fremtids-mot i folk.

JA: Ja, det er en god måte å si det på. Jeg tenker at det som kanskje er den viktigste kompetansen i dag er egentlig selvinnsikt, selvbevissthet og det å ha omstillingskompetanse. Det å ha evne og vilje til å lære nye ting. Det tror jeg mange har mye mer enn det de er klar over. Nå har jo denne tiden med korona, blant annet, igjen bevist at folk er mye mer omstillingsdyktige enn man kanskje i utgangspunktet er endringsvillig. Når det først skjer endringer, så greier vi å omstille oss, det hadde bare vært så innmari fint om flere hadde hatt et mer aktivt forhold til seg selv og egen utvikling fremover. Jeg har hatt mange seminarer for ulike virksomheter, blant annet for Tekna, fagforeningen, vanvittig mange seminarer for også den type utdanning med høyt utdannede, masse flinke folk, men som ikke egentlig har reflektert over seg selv og sin egen karriere og kompetanse før de blir tvunget til det, altså det øyeblikket man mister en jobb eller blir permittert. Så det å bygge en omstillingstrygghet gjennom bevissthet av hva du allerede har og hva du faktisk vil, slik at man bygger mer mening inn i både arbeidsliv og, jeg vil også si, liv.

SS: Si litt om Impaktor, også.

JA: Jo, det er et lite konsulentfirma bestående av fire stykker, hvor alle har vært i større selskaper tidligere. Vi jobber nettopp med endring -og omstillingsprosesser, vi jobber med leder, lederutvikling, mye medarbeiderutvikling og også strategisk, altså bistand til HR-avdelinger og strategisk HR. Etter jul nå gir vi ut en bok som kommer til å hete «Endringsnøkkelen», som er en veldig praktisk håndbok i endringsledelse, det er et stort tema i seg selv, så jeg tror ikke jeg skal begynne på det.

SS: Ja. «Endringsnøkkelen» kommer vi gjerne tilbake til. Men denne gangen, Jon Fredrik, har jeg veldig lyst å spørre deg om det første foredraget som du har digitalisert for Senter for Seniorpolitikk og det er Strategisk HR, med spesielt blikk på seniorene.

JA: Ja, det var en veldig morsom bestilling å få fra Senter for Seniorpolitikk og utviklet et godt samarbeid med dem. Det å være en attraktiv arbeidsgiver, i utgangspunktet for alle ansatte, så det er like mye opplæring i strategisk HR som det for så vidt er i senior og seniorpolitikk, men det å ha oppmerksomhet på kampen om arbeidskraften, det vil tiltrekke, rekruttere, utvikle og beholde riktig arbeidskraft, den oppmerksomheten, den må jobbes overordnet med i virksomheter. Klart, det å revidere litt, se hva det egentlig er arbeidsgiverpolitikken vår sier, hva sier personalpolitikken vår, hvilke forventninger er det vi har til hverandre. Det som er fint og som er utrolig bra for alle virksomheter, det er at leder har kontroll over det som er viktigst for folk flest, det å bli sett, det å bli anerkjent, det å bli brukt, det å ikke bli tatt for gitt. Det behovet har alle, uavhengig av hvor man er i sin egen livsfase eller livssituasjon eller alder, for den saks skyld. Da er vi inne på flere temaer som strategisk kompetansestyring, innom medarbeider, hvordan egentlig sette mål, holde folk ansvarlig på en motiverende måte, hva slags prosesser i systemet er det for dem. Igjen, hele tiden et lite blikk mot, selvfølgelig, seniorene. Det som er spesielt med de som er blitt seniorer er den lange erfaringen de har som har gitt oss en form for et potensiale når det gjelder den tause erfaringsbaserte kompetansen, ting vi tar i bruk, men kanskje ikke reflekterer over. Så det tror jeg seniorene ser at de må være mer bevisst, at de kan mye mer enn de er klar over, men også utfordre ledere, kanskje yngre ledere, på å kanskje tenke nytt og utfordre sine egne forestillinger og kanskje fordommer, også, mot seniorer, spesielt i forhold til læringsmotivasjon. Men jeg er også opptatt av dette gjensidige ansvaret, hvis du vil bli sett må du også gjøre deg selv synlig.

SS: Ja, men jeg har lyst å nesten spørre deg om vi snakker og bruker begrepet senior helt feil. Nå har jeg sagt det i alle podkaster, så jeg kan si det i denne også, at jeg har blitt 50 i sommer, og har hatt en del runder med meg selv på dette med alder. Jeg er virkelig overbevist om at jeg har aldri hatt så mange planer og så ambisiøst syn på fremtiden som det jeg har nå. Når begynner man å bli gammel? Når begynner man å avskrive? Når slutter man å investere i sin kunnskap og muligheter? Jeg tror ikke det har noe med alder å gjøre, men det har noe med fremtidssyn å gjøre. Da er vi tilbake til dette med at om skal vi leve lenge så skal vi jobbe mye lenger, helst, enn det vi gjør i dag, og da er det fort at det er opp til deg, som du sier, men også litt opp til arbeidsgiveren din, kanskje, å sertifisere den læringen.

JA: I aller høyeste grad. Man må nettopp se på det delte ansvaret der. Hvor gammel føler du deg, da? Du ble 50 i sommer, gratulerer.

SS: Takk. Jeg har fire unger som er type syv til tretten og det har vært forferdelig mye jobb å være gründer og diverse andre ting, så jeg er sliten, men jeg har samtidig mer energi i dag enn jeg hadde da jeg var 30, og om jeg får lov til å si det selv, så synes jeg at jeg ser bedre ut nå enn jeg så ut da jeg var 30. Så det er et eller annet med hvordan du ser på deg selv, da. Ikke sant?

JA: Joda, det er det som er hele poenget her. Vi må dra fra ett fokus på alder, egentlig, til en mer individ og mer ressursorientert personalpolitikk og ledelse. Vi må slutte å tenke at vi vet hvem folk er eller hva de har behov for fordi de er i den og den livssituasjonen eller den alderen. Så jeg er mye mer ressursorientert på alle ansatte, aldri slutte med det, ikke slutt å ha forventninger, ikke slutte å ha krav, men det skjer noe med folk. Jeg har møtt seniorer på slutten av 40-årene som begynner å glede seg til å gå av med pensjon, da er man på ville veier, man skal holde seg både attraktiv og kompetansetrygg i et møte i et arbeidsliv som endrer seg i den takten det gjør nå. Så det å holde seg relevant. Men igjen, dette delte ansvaret, ikke la folk slippe unna, på en positiv måte, ha krav og forventninger. Man kommer ikke unna at holdninger er kanskje noe av det viktigste elementet i kompetansebegrepet, innstilling og holdning, blant annet, til vekst og utvikling og læring. Og nå som vi ikke helt vet hva fremtiden vil bringe, så må vi bygge en endringsberedskap. Jeg tenker at det er så viktig at vi reflekterer over hvem man er og hva man vil og hvilken kompetanse man har og hva man nå tenker å kunne bruke den til.

SS: Jeg har lyst å skyte inn et par ting der, for jeg husker vi snakket med Kari, som leder Senter for Seniorpolitikk, om denne problemstillingen, hva kan arbeidsgivere gjøre og hun sa en av de første tingene de kan gjøre er å se bort fra fødselsdato på CV-en, for den kommer med utrolig mye forutinntatt informasjon, ikke sant. Det er noe vi er kanskje blitt litt flinkere på i forhold til kjønn, det er ikke lov å anta at denne damen kommer til å være sykemeldt fordi hun ikke har fått sitt første barn eller er i viss alder. Jeg tror at vi må bli tilsvarende aldersblinde, det dreier seg om de gode historiene, kanskje.

JA: Ja, jeg tror det er helt riktig, både det du sier og det Kari er opptatt av. Det er noe som egentlig bekrefter myten om seg selv, og. Det er kort vei fra myter og forestillinger i omgivelsene til selvoppfyllende profetier. Disse tre, herlige damene som hadde mistet jobben i et reisebyrå for mange år siden som kom inn til meg, de var 57, 58 og 59 år, så sier de i kor, før jeg rakk å hilse på dem, at «Vi er for gamle, vi kommer aldri til å få oss nytt arbeid». Da så jeg på de full av omsorg, så sa jeg: Ja, det har du nok helt rett i. Så skrek de i kor: Hva, skal ikke du hjelpe oss? De hadde sendt avgårde én dårlig søknad, fått avslag og sa, ja, det var det vi sa. Det er så kort vei fra disse forestillingene til selvoppfyllende profetier. Jeg tenker at som individ er det veldig viktig å kjenne til hva som faktisk er disse mytene eller forestillingene for nettopp å kunne angripe de eller forholde seg til de på en konstruktiv måte. En ting er at det er lurt å fremstå som konstruktiv, som læringsorientert, som nysgjerrig, og så videre, det å forbeholdstjenlig, men det er også bra i seg selv. Jeg synes det er så viktig at alle ansatte, at mennesker, egentlig, i større grad tar disse egne valgene. Jeg vil veldig gjerne at folk skal ta et like aktivt valg og velge å bli i en jobb, som man velger å slutte i en jobb. Når du velger, så tar du konsekvensene av det, pluss det gir mye mer mål og mening i det du kanskje allikevel skal gjøre. Det jeg gjør, når man er slik som meg, jeg er 52, det jeg gjør i dag, en ting er at jeg synes det er morsomt med vekstutvikling selv, men det er det jeg gjør i dag som gjør at jeg også er attraktiv og har en kompetanse for det det er behov for om fem år. Det jeg gjør om fem år er det som bestemmer om fem år til, ikke sant. Jeg tenker det man vil med ambisjon, det er å gå av på stigende rus, som ofte er et bilde jeg bruker. Det å greie å bruke seg selv meningsfylt hele veien, og dagen man går av, går man av med en energi og at man har fått brukt seg selv og at det har vært behov for en selv hele veien.

SS: Det er to slike psykologiske triks som jeg tror du nevner her litt implisitt. Det ene er å fortsette å trene hjernen, det er en slik historie om denne 90-åringen som var så flink til å få benet sitt bak hodet og så var alle så fascinerte og hvordan i all verden klarte du dette her, så sier han, jeg lærte meg det som ung mann og har aldri sluttet. Så jeg tror at det er litt viktig at vi, om det er i slutten av 40-årene eller begynnelsen av 50-årene, når det er, men at du må begynne å skjønne at jeg kan ikke begynne å slutte nå, jeg må faktisk tenke på dette som en lang, lang investering, fortsatt. Dette med visualisering, kanskje den delen av livslang læring som vi også kommer tilbake til, men det andre er visualisering. Jeg tror at dette dreier seg, igjen, i veldig stor grad om hvordan du ser på deg selv eller eventuelt hvilke råd eller hvilke bilder fra dine venner du aksepterer om deg selv. De som sier at dette her er du for gammel for overbeviser deg til slutt, men hvis du i stedet for ser på deg selv som en kjempespennende skribent eller administrator eller hva du nå er, så blir du det, også om 10 år.

JA: Ja, jeg tenker viljen velger virkeligheten, at viljen er veldig viktig. Der er vi både med utstøting -og tiltrekningsmekanismer i arbeidslivet og spesielt når folk går av med pensjon, for eksempel, så er det innmari fort gjort å bli utsatt for et sosialt press fra omgivelsene sine. Jeg tenker at du er inne på noe innmari viktig. Det å sitte litt i førersetet og utfordre hva slags menneske og læringssyn det er jeg faktisk har. Har jeg et lærende eller mer dømmende menneske -og læringssyn? For det er helt fascinerende dette med hvordan vi kan utvikle oss selv og vårt eget potensiale hvis vi bare vil noe og står for noe og ønsker noe. En veldig interessant analyse fra 2008 hvor de tok intelligenstest på de ti beste sjakkspillerne i verden. Da er hypotesen: ti beste i verden, de er rimelig smarte, altså IQ-messig. Så gjorde de undersøkelsen, så viser det seg at tre av de ti hadde under middels intelligens, så er de blitt blant de ti beste i verden. Det sier litt om mulighetene, hvis man faktisk trener og står for noe og satser og bruker den tiden som trengs, det er bare så innmari mye bedre at det er lystbetont utvikling enn tvangsmessig utvikling. Både du og jeg er tilhengere av livslang læring, men det kan være en kort vei fra mulighetene i livslang læring til opplevelsen av kompetansestress. Jeg som også har vært leder for en etter- og videreutdanningsstudie, ja det er bra med etter- og videreutdanning, men folk løper og tar slike etterutdanninger uten at de egentlig har brukt nok tid på hva de allerede har av kompetanse, hva er det de egentlig vil. Sånn sett, hva trenger man for å holde seg attraktiv eller gjøre det man har lyst til. Man blir ikke tryggere av enda mere studiepoeng, hvis det ikke er noe mer mening i det hele.

SS: Veldig bra. Vi har egentlig kanskje snakket også om den andre mini-kurs videoen som du lagde for Senter for Seniorpolitikk, som var da Aktivt Medarbeiderskap.

JA: Mm, ja det var Aktivt Medarbeiderskap og det er rettet litt inn mot seniorer, men der er jo akkurat like relevant for alle andre, med det så mener jeg at ledelse er for viktig til at det overlates kun til ledere. Vi trenger bevisste, reflekterte medarbeidere, som også driver mye ledelse. I min verden deler jeg det i tre, noe er nytt, noe er gammelt nytt, kanskje. Selvledelse, jeg tror de aller fleste gjør dette på en ganske god måte, de har to jobber, gjøre jobben de får betalt for, men også være med å utvikle den. Vi må være tydelige på at det er du som individ som må være driver i din egen kompetanseutvikling, motoren i det, og ta ansvar for din egen karriere. Du må også ta ansvar for din egen trivsel og motivasjon, i hvert fall vite hva som skaper det hos deg, slik at du kan kommunisere det, melde det til noen. Som jeg ofte sier, vi har behov for å bli sett og anerkjent, vi må også gjøre oss selv synlige. Vi må i mye større grad gjøre oss ledbar som medarbeidere og melde fra om våre ønsker og behov inn mot det vi gjør på jobben, nå og fremover, selge oss selv inn rett og slett ut fra virksomhetens behov eller stillingens behov, og så videre. Hvis man gjør det som medarbeider, så øker man sannsynligheten for sitt eget gjennomslag, og det er det vi skal få til. Det er det som er vinn-vinn, at medarbeider får brukt kompetansen sin og ha en utvikling som er i tråd, både med hva de selv vil, men også hva det er behov for der hvor de jobber. Selvledelse, med-ledelse, altså gjøre seg led-bar, det tredje er egentlig er veldig viktig i dag, det er det jeg kaller medarbeiderledelse, at vi må gjøre oss alle mer oppmerksom på betydningen av relasjonell oppmerksomhet og sosial kompetanse, fordi nesten all oppgaveløsning skjer i samarbeid og i kommunikasjon med andre folk. Kompetanse er så utrolig mye mer enn bare fag i spiss, det er også dette med å få til en fleksibel og gjensidig samhandling mellom mennesker. Da tenker jeg arbeidsgivere må være tydelige på sine forventninger og så må de også istandsette folk til å nettopp kunne utgjøre dette gode medarbeider-skapet. Det ligger et veldig stort ansvar på arbeidsgivere og på ledere i å få dette til. Ledere må utvikle sine ferdigheter som gjør at de kan lede folk bedre og er mer opptatt av deres faglige og personlige utvikling, også fordi at arbeidsgivere i mindre grad kan tilby livslang ansettelse og forutsigbarhet, så må de tilby noe annet, være mer opptatt av folks karriere og utvikling.

SS: Nå må jeg fortelle deg en litt personlig historie. Jeg har en doktorgrad i noe matte og informatikk-greierfra Oxford, som går litt over 25 år tilbake i tid. Så har jeg for 20 år siden tatt en MBA på INSEAD for å få lov til å jobbe med ledelse, det var ikke så veldig lett å komme inn som en person som ønsket ut av IT og forskning inn i ledelse og finans. På denne MBA-samlingen av mini-kurs, det er egentlig slik det fungerer, så hadde vi Organizational Behavior, så hadde vi Finans og Strategi og Regnskap og Markedsføring. I veldig manges hoder der, og det var folk som har jobbet for McKinsey, folk som har jobbet for Morgan Stanley, de la Organizational Behavior lavest på kursrangstigen. Det var bare subjektive psykologiseringer, der er det bare å skrive et eller annet så står du, mens i finans, der er det harde tall og der må du kunne modellene, og så videre. Nå, jo lenger tid det har gått fra MBA til der jeg er i mitt liv, profesjonelt og personlig, jo høyere har kurset om organisasjonen og psykologi kommet opp i hodet mitt. Det jeg sitter og lurer på når jeg hører på deg er hvorfor vi ikke gir folk et slikt kurs en gang i året? For jeg tror det største problemet jeg har, som en leder, som en gründer, som en medarbeider, er nettopp at det er så mye du burde lære om effektiv ledelse, det er så mye du burde trene på, og dette her har man som regel ikke tid til, fordi det er ikke insentiver for det. Det bringer meg til et kanskje litt provoserende spørsmål og det er hvorfor gjør ikke HR slike typer satsninger? Jeg opplever at vi blir satt inn i jobber som spesialister og det er bare det vi måles på. Hvor utrolig mye mer effektivitet vi hadde fått ut av hele organisasjonen hadde vi blitt litt flinkere til å intervjue litt, litt flinkere til å ha gode medarbeider-samtaler, litt flinkere til å si opp folk på en fin måte, litt flinkere til å utvikle folk. Hvorfor gjør vi ikke mer av dette her, Jon Fredrik?

JA: Ja, si det. Det er et veldig godt spørsmål og det er for så vidt dette vi prøver å bidra med. Og så det å få frem betydningen av det myke, dette med indre motivasjon, blant annet, en oppmerksomhet på at det er det myke som er det harde i den forstand at det er det som skaper forutsetninger for effektiv drift, gode resultater og nyskaping. Vi vet jo at betydningen av å få det individfokuset og fokus på blant annet bruk av folks talenter, bekrefte folks mening, tydeligere på hva vi har av forventninger, og ikke minst det å holde folk ansvarlig på en positiv måte. Det som har skjedd nå i norskt arbeidsliv, spesielt i deler av privat sektor, har importert løsninger fra USA, som virker direkte demotiverende for folk, den måten man driver performance management på, i hvert fall i deler av privat sektor. I stedet for å tenke hva slags system og prosess er det vi skal ha her hos oss som faktisk virker motiverende, men som også gjør at folk tar ansvar. Så tror jeg veldig mange HR-avdelinger prøver, så er det dette med å få gjennomslag i linjen som alltid er en utfordring. Det å se på noen sentrale områder rundt dette med hvordan driver vi strategisk kompetansestyring, hvordan setter vi mål, gjerne i partnerskap mellom leder og medarbeidere, hvordan følger vi opp folk, hva slags system, strukturer, prosesser, holdninger og kultur har vi for dette. Jeg tenker det er veldig mye å gå på fortsatt, og jeg tror veldig mange i HR virkelig har en stor ambisjon om å få det til, men de sliter litt også i konkurransen om andre ting, ting du er opptatt av, digitalisering, det er andre ting som kanskje tar oppmerksomheten bort fra ledelse, medarbeiderskap, kompetanse og utvikling.

SS: Men der kommer jeg tilbake til temaet vårt om livslang læring, Jon Fredrik, er det ikke slik da at det ikke er enten eller, men begge deler? Vi kan ikke la være å utvikle oss som gode ledere eller medarbeidere, mens vi holder på med å lære om digitalisering.

JA: Overhodet ikke. Det der er så innmari viktig. I norsk arbeidsliv, som kanskje har det mest velfungerende, eller det skandinaviske, i verden, med treparts-samarbeid, vi må være mye tydeligere, at vil du være med, så heng på, invitere folk med på den utviklingen. Men utvikling og læring, det er ikke noe valgfag, det er ikke noe vi skal holde på med hvis vi vil. Det er så viktig å være tydelig på den forventningen, at det blir endringer her, det blir utvikling, men det er så mye bedre ovenfor holdningen både i virksomheter, hos ledere, hos individer. Det er bedre å omstille seg enn å bli omstilt, det er bedre å utvikle seg enn å måtte bli utviklet, det er bedre å være indre motivert for en eller annen form for vekst eller utvikling enn alltid ytre styrt. Jeg har opplevd så ufattelig mange mennesker som fortsatt ikke har gjort noe annet enn å endret og utviklet seg, men de har aldri hatt et eget prosjekt med det, man blir utviklet i stedet for nettopp å finne noen nøkler til engasjement eller mening, slik at hvis du tar den enkelte på alvor, samtidig som jeg er knallhard og tydelig på hva virksomhetens behov er for kompetanse fremover slik at vi er tydelig på de aller viktigste områdene hvor virksomheten må satse mer, både på kompetanseutvikling, men også på kompetansemobilisering. Jeg tenker at kompetansemobilisering er uansett mye viktigere enn utvikling, men av og til begge deler, fordi folk har potensiale til å lære seg veldig mye, men da må man greie å stimulere ønsket om det, eventuelt være tydelig nok på kravene og forventningene om det.

SS: Men der må jeg stille deg et annet spørsmål, det finnes etter hvert verktøy som skal være en type digital veiviser inn i fremtiden om hva du skal lære og hvordan du skal personalisere. Jeg lurer på om det ikke brukes litt som en sovepute av ledere, som selv kanskje ikke vet helt hva man burde lære om fremtiden. Dette burde være både et eget ansvar og at lederen må finne ut av hva vi skal satse på i år og hvor skal vi utvikle deg i fellesskap og hvordan skal vi måle det. Jeg synes det er så mye prat om livslang læring og det er så lite action.

JA: Dette kunne vært en liten sånn låt i bakgrunnen, en Elvis-låt om action. Jeg er helt enig og det er det jeg har brent for siden jeg jobbet både som universitetslektor og på Karrieresenteret, det er å gi folk et verktøy eller en metode til å styre sin egen karriere og få alle til å stoppe opp inn imellom og reflektere rundt egen kompetanse og utvikling. Så er spørsmålet, hva er det som kreves av kompetanse fremover? Jeg kan hvert fall si at omstillingskompetanse, det trenger vi som individer og virksomheter, og det å stimulere nysgjerrighet, interesse og utviklingsorientering. Men min erfaring er jo så klart, de som er trygge på seg selv og sin egen kompetanse og som har brukt litt tid på å nettopp reflektere, hvor har jeg kompetansen min både i spiss og flere spisser, kanskje, flere bredder også, helhetskompetanse, vi skal alle være spesialiserte generalister. Så vet vi at i snitt er kanskje bevisst på ti, femten, maks tjue prosent av det vi kan, så det ligger ett fantastisk potensial i det folk allerede har, og spesielt hvis man kobler på motivasjon. Ledere må være tydeligere på mål og retning og prioriteringer fremover og stimulere, selvfølgelig, og dytte på med noe kompetansetiltak i en retning. For når jeg sier den psykologiske kontrakten med vil være med, heng på, så ønsker den folk velkommen, men det også krav om å melde seg på. Det å takle lite motivasjon er i seg selv et veldig viktig tema, det kan altså være veldig gode grunner for å være litt lite motivert, det kan kanskje være mindre gode grunner, men hvis man forblir det over tid, så blir man mindre kompetent over tid, da får ledere et problem og da får selvfølgelig den enkelte også et veldig stort problem. Hvis du har, på godt norsk, hvis du ender opp i en situasjon hvor det nettopp er dissatisfied, but locked in, jeg er misfornøyd, men jeg kan jo ikke noe annet, det går på selvtillit, det går på mestringstro, og så blir det vanskelige samtaler og ledere som ofte kløner det til i forhold til denne type situasjon. Så vi må ikke la folk få lov til å stivne helt, man må hele tiden gå utenfor forventningene.

SS: Jeg har lyst å ta tak i to ting her, det ene er at jeg synes det kan være overfokus på utviklingsmuligheter hos de yngre arbeidstagere. Min opplevelse der er at de vet at dette er det det viktigste for dem ved jobben, det er hvilke utviklingsmuligheter det er her, og så skal det jobbes med veldig strategiske ting og veldig kreative ting. Så består de fleste jobber av 80% grunt work, ikke sant, det er noe jævlig kjedelig Excel-ark som du bare må gjennom og gjennom eller eposter eller hva det nå er du gjør på din fabrikklinje. Så det å få folk til å balansere, vi trenger de som gjennomfører dagens jobb, også. Så det å balansere det bestående med det nye på en måte som er motiverende i begge sider, i begge hender.

JA: Det er kjempeviktig, og hvis man lykkes med å få til en virksomhet som greier å anerkjenne og bruke den erfaringsrelaterte kompetansen med nysgjerrighet, og for så vidt ydmykhet i møte med de som har ferske, flotte, fine kvalifikasjoner. Så er det viktig å huske på at de unge som kommer inn med masse ferske kvalifikasjoner, de har jo egentlig ikke kompetanse, for det blir ikke kompetanser før du dekker behov og jeg tenker at jobben som leder er å hjelpe folk i å lykkes i jobben sin og det er egentlig et medarbeideransvar, et kollegaansvar, også, å hjelpe hverandre å lykkes i jobben sin. Så tenker jeg av og til på de unge som kommer inn, det har vi jo selv også vært, jeg tror ofte de tror at de skal ha en høyere selvtillit enn det de egentlig har, så jeg tror de fremstår ofte, og det tror jeg vi og gjorde da vi kom inn og, med høyere selvtillit, egentlig bra selvbilde, men lav selvtillit, egentlig. Så det er veldig viktig å være tett på, spesielt på nyansatte, om de er unge eller eldre for å hjelpe de å lykkes. Vi har alle vært unge på jobben, eller ferske på jobben, og da er vi jo ubevisst inkompetente. Vi vet jo ikke hva vi går til, så når vi kommer inn så forstår vi jo at her var det mye jeg ikke forsto, og det var ikke alt de sa på intervjuet som er sant eller andre ting, og så videre, så da blir det veldig bevisst inkompetent, og det er et veldig krevende sted å være og vi har alle vært der. Så det er det med smidig samhandling mellom folk og lede folk på vei.

SS: Jeg har lyst å spørre deg om noe annet, også, Jon Fredrik. Jeg synes du er så klok på dette med hvordan folk kan tenke konstruktivt og denne idéen. Her balanserer man yrkesstolthet og kompetanse med nysgjerrighet og ydmykhet, og det kan være like viktig, tror jeg, både for de unge og de gamle. Vi har hørt en del forslag om Reverse Mentoring, nå skal konsernsjefer snakke med en 20-åring for å lære seg litt om sosiale medier eller hva det nå måtte være, men, jeg synes det er en veldig god idé. Men hvis man gjør det på en måte som hjelper oss å, ikke bare bygge bro mellom de unge og de eldre, eller de yngre og de eldre, for jeg vet ikke lenger hvordan vi skal bruke dette ordet senior, og at de skal faktisk lære fra hverandre, kanskje litt også om energi og om fremtidsmuligheter.

JA: Jeg tror den type ordninger som utfordrer litt det bestående, det er litt slik jeg også har kjørt talentutviklingsprogrammer for seniorer. Ikke en slik forberedelse pensjonist-kurs, men rett og slett et talentprogram. Så det er en annen måte å tenke på enn den man som regel har når det gjelder talentutvikling for de unge. En liten kommentar på akkurat det her, jeg tenker at vet du hva, talentutvikling er kjempeviktig, det er faktisk viktigere å tenke talentutvikling for alle medarbeidere enn for de flinkeste eller de 10% beste, eller hva det måtte være, det må man også gjerne ha, men det er noe med å tenke talentutvikling. Det jeg tror, som du er inne på, med mentor adept ordning, ja, at det er noen som setter seg ned med deg og som bryr seg om deg og din karriere, din kompetanse, din utvikling, det er det folk savner. Det å ha en sparringspartner, så er det kanskje vanskelig for ledere å ta den rollen, for de har innmari mye annet de skal drive med. Da tenker jeg at HR nettopp kan gjøre slik som, for eksempel, Utdanningsdirektoratet, som har lært opp to, tre interne, egne karriere- og kompetanse samtalepartnere som kan ha nøytrale fortrolige samtaler med folk i forhold til dem selv og den utviklingen. At det er noen som bryr seg i et kort og langsiktig perspektiv i et fortrolig rom. Det er derfor ordningene er så viktig, at det fungerer godt som mentor, adept, reversed ordninger, og så videre.

SS: Jeg har også lyst å spørre deg om et reelt problem, og det er at veldig mange tror at kompetansen de trenger for fremtiden er disruptive annerledes enn den kompetansen de besitter, og derfor er veien veldig kort fra å være smilende til vi pakker ned denne eldre halvdelen for å skape rom for flere av de yngre. Men er ikke dette her en slik HR-failure, egentlig?

JA: Jo, det kan godt være. Det er så annerledes, man bygger alltid på det man har og så er det av og til så store endringer i arbeidsmåter, kanskje spesielt arbeidsprosesser, at det krever noe helt annet eller en annen type kompetanse. Det der er krevende problemstillinger, spesielt når det går på folks faglige identitet og kanskje integritet. Så er det noe med å ha gode prosesser kompetansemessig, både for å invitere folk med, men også for å være tydelig på hva som faktisk kreves hvis du har tenkt å fortsette å jobbe her, noe jeg ønsker meg, så må vi se noen greier rundt dette med endring, altså endring, investering av kompetansen. Av og til trenger enhver av oss virkelig noe helt nytt. Jeg er sikkert et godt eksempel som har litt problemer med teknologiske verktøy og metoder, det er så lite lystbetont for meg, jeg har åpenbart ikke noe talent i den retningen, men et minimumskrav må jeg gjøre. Så av og til er ikke kompetanseutvikling nødvendigvis lystbetont, men du må bare gjøre det for egentlig å kunne gjøre alt det andre du har lyst til. Men det er for enkelt å hive folk ut og rekruttere nye, ikke sant. Vi skal ha en anstendig god personellpolitikk med tydelige mål, krav og forventninger, og det trenger ikke være problematisk engang. Det er kanskje ikke et grunnlag for et gjensidig fruktbart samarbeid mellom medarbeidere, ledere, eller medarbeidere og virksomhet. Hvis den går en helt annen retning enn det medarbeider vil, så er det bedre at medarbeideren tar et aktivt valg, kanskje gjøre noe annet. Det vil gi en bedre samstemmig med egen kompetanse. Så jeg tror vi må åpne opp for at denne fleksibiliteten gjør at det er et naturlig med et kompetanse-skifte, også.

SS: Mm. Jeg kunne holdt på i en time til med disse temaene, Jon Fredrik, men vi må gå videre. Sånn mot slutten, jeg har fire standardspørsmål, men før jeg gjør det har jeg lyst til å egentlig bare understreke noe du har sagt et par ganger. Det er: Hvilken kunnskap er relevant for fremtiden? Du sier da økt sosial kompetanse og økt omstillingskompetanse. Jeg er søren ikke sikker på hvilket universitet man lærer det, annet enn på livets universitet.

JA: Ja, og det er en veldig god refleksjon. Jeg som har jobbet med nyutdannede ved Universitet i Oslo, problemet er at universitet i seg selv, de ulike fagene, institusjonene, professorene, de er opptatt av sitt fag, sitt felt. Jeg lurer egentlig på hvor opptatt vi egentlig er av læring, hva studentene faktisk lærer av å gå på et universitet. Det de faktisk lærer er å lære å lære, få metoder og verktøy til å angripe problemstillinger, men det er det egentlig ingen som har fortalt dem mens de har gått der, omtrent. Da må du bruke Karrieresenteret på universiteter og høyskoler, flotte tiltak og tilbud til ansatte. Dette burde være en mer integrert del av, også, undervisningen.

SS: Veldig bra. Da er mine fire sluttspørmål. Det første er om du har en personlig og intim rollemodell? Ikke Nelson Mandela, men noen closer to home som du har sett på og tenkt at slik skal jeg bli når jeg blir stor.

JA: Ja, det kom litt overraskende. Nå håper jeg ikke han hører på, eller kommer til å høre på, men det er faktisk en tidligere medarbeider som jeg har hatt og som etter det ble min leder i mange år og nå er han veldig høyt oppe i Nordic Choice-systemet, han heter Bjørn Arild. Det er det nærmeste jeg kommer, i hvert fall sånn ledelsesmessig forbilde. At det går an å holde roen ved å holde humøret oppe i krevende tider og ha den gjennomføringskraften og kapasiteten som han har, det synes jeg er fantastisk. Det betyr nødvendigvis ikke at jeg har lyst å bli som han, men det er i hvert fall imponerende.

SS: Gøy. Har du lest noe eller sett noe det siste året, for eksempel, som har virkelig røsket i deg som du kunne gitt som en liten inspirasjonsgave videre?

JA: Lest noe eller sett noe.

SS: Ja, en bok, eller du har nevnt disse «The Five Dysfunctions of a Team, Who Killed Change» av Ken Blanchard.

JA: Du har åpenbart lest noe av Patrick Lencioni, du også. Det å formidle ganske faglig, tungt stoff gjennom skjønnlitterære stories, det er så utrolig elegant. Det jeg tenker binder ting sammen i arbeidslivet er faktisk arbeids- og læringsmiljøet, om man får det til å fungere godt. Så er det boken som heter «Five Dysfunctions of a Team», det er en helt utrolig og herlig historie og den modellen som er der bruker jeg som konsulent hele tiden. Det å bygge tillit og trygghet i bånn i samarbeid, og så videre, som er nettopp det som også mobiliserer folk, og det er det potensiale og kompetansen vi har. Så, «Five Dysfunctions of a Team» med Patrick Lencioni - løp og kjøp.

SS: Så lurer jeg på hva som var din mest positive overraskelse fra denne koronapandemien.

JA: Det er det sjokket, 12.mars, når du driver et lite konsulentfirma, når du bruker hele dagen bare på å få mailer, alt er avlyst, alt er utsatt og fremtiden ser utrolig mørk ut. Hvis man akkurat skriver en bok om menneskelige reaksjoner i endring og omstilling, det å få gå fra teori og, pang, inn i praksis, inkludert en liten, kort periode med likegyldighet, avmakt og frustrasjon, og så at vi greier vi å snu oss rundt og rett og slett lage veldig mye digital opplæring. Slik som for Senter for Seniorpolitikk, gjort mye for Samfunnsviterne, fagforening og andre, og har nå spilt inn over 30 ulike filmer og opplæring på 30 ulike ledelsesmessige temaer. Så dette med at selv vi greide å omstille, endre og utvikle oss og nettopp at det er både muligheter og utfordringer i krevende tider, men det er hva man greier å hente ut, de mulighetene, håndtere det som er utfordringer. Det er virkelig en korona.

SS: Høydare. Siste spørsmål, det er hva pleier du å bruke som din egen strategi for å komme deg ut av krevende tider når du virkelig tenker at dette orker jeg bare ikke mer, hvordan klarer du å løfte deg selv etter nakkehåret?

JA: Da gjør jeg det jeg skal gjøre nå, ta meg en skitur eller gåtur eller padletur. En eller annen aktivitet som gjør at min får litt brudd. Det er som regel det og ikke minst spille og sparre med disse fantastisk gode kollegaene som jeg har i Impaktor, som er like mye venner som kollegaer. Så det er det jeg egentlig gjør på den fronten der. Så må man se fremover, så må man se, ikke bare hullene i osten, men hele osten.

SS: Selv om hullene er veldig søte og interessante å se på.

JA: Ja. Et siste litteraturtips, du har sikkert lest boken «Who Moved My Cheese», som er en mestringsstrategi, det er mye gjenkjenning når man leser den boken. En litt artig bok om denne labyrinten med mus og småfolk, hva som skjer når endringene kommer og menneskene setter seg med armene i kors og sier: her blir jeg, jeg sitter her til jobben kommer tilbake igjen. Så gjør den ikke det, denne endringsberedskapen som egentlig ligger i tenkningen der, primært fordi det skal være lystbetont å jobbe, endre og utvikle seg, ikke denne krisebaserte i baksetet. Man er på tur hvis man ikke greier å sette seg i det førersetet tidlig nok.

SS: Veldig bra. Du skrev som ditt livsmotto: Tro på ditt og andres potensiale. Det kommer kjempespennende frem, Jon Fredrik, i denne samtalen. Vi kommer til å legge ved link til de to kursene, om jeg kan kalle dem det, de du lagde for Senter for Seniorpolitikk om Strategisk HR og Aktivt Medarbeiderskap. Tusen takk for at du var med oss i Lørn.

JA: Takk for at jeg fikk være med. Selv takk.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.tech, en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podkasten på vårt online universitet lørn.university.

Read full transcript

Hvem er du, personlig og faglig? 
Gift, barn på 22 og 20, opptatt av balanse i livet og er en smule faglig nerd.

Hva er det viktigste oppdraget i din organisasjon, og hvorfor trigger dette deg? 
Vår jobb er å hjelpe virksomheter, ledere og medarbeidere til å lykkes nå og fremover. Vi jobber bredt innenfor HR området (leder- og ledelsesutvikling, medarbeiderskap, endrings- og utviklingsprosesser, HR rådgivning)

Hva bidrar du med på en unik måte, hva bør vi alle lære fra deg? 
Oversette fag og teori på en måte som folk forstår – praktisk tilnærming.

Hva tror du er relevant kunnskap eller evner for fremtiden? 
To store kompetanseområder – økt sosial kompetanse og økt omstillingskompetanse.

Nevn 3 personer inspirerer deg, nasjonalt eller globalt? 
Patrick Lencioni, Kenneth Blanchard, Mark Fuhrman (canadier som bor i Norge, driver et kommunikasjonsbyrå, tok et år fri for å padle fra Norge til Athen for å sette fokus på å bry seg om andre mennesker.

De nye jobbene – alle skal med eller jakt på nye hoder? 
Tydeligere invitasjon til arbeidstakere – vil dere være med så heng på, dere er hjertelige velkomne (bedre enn «be good or be gone» eller «up or out»

Livslang læring nå – fra teori til praksis? 
KJEMPEVIKTIG. Vi må motivere, istandsette, trygge og ansvarliggjøre medarbeider på deres ansvar for livslang læring. Dette må også gjenspeiles i arbeidsgiverpolitikk, kompetansepolitikk, jobbing med lederutvikling og medarbeiderutvikling.

Dine 3 viktigste prosjekter siste året? 
To leveranser til Senter for seniorpolitikk (1. Opplæring i strategisk HR med et integrert seniorfokus og 2. Aktivt medarbeiderskap også i senkarrieren), digital opplæring for medlemmer og tillitsvalgte hos Samfunnviterne (til sammen 9 filmer.  Den tredje vi Vi avslutter året med å skrive ferdig boken «Endringsnøkkelen – en praktisk håndbok i endringsprosesser»

Viktigste nye perspektiver fra Covid-19? 
Bruk anledning til å utvikle lederskapet og medarbeiderskap. Tenkt nytt rundt det å være en attraktiv arbeidsgiver – hele organisasjoner ansetter hele mennesker som lever hele, og forskjellige liv.

 

 

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Som ansatt er det ikke nok å ha kompetanse i seg selv, du må reflektere over deg selv og hva du vil med din kompetanse for å være attraktiv i fremtiden, også etter fylte 50. Man må i takt med den nye teknologien øke lærings-villigheten. Men hvor viktig er det også viktig å øke den sosiale kompetansen?  

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
PUBLIC SECTOR

This is what you will learn:

Seniorpolitikk
Livslanglæring
Aktiv personalpolitikk
Å holde seg relevant

Holdninger og innspilling til vekst og læring er nesten det viktigste, og spesielt når fremtiden er så usikker som det den er nå. Derfor er det viktig å reflektere over hva man vil og hva man kan. 

- Jon Fredrik Alfsen

Recommended literature:

Five dysfunctions of a team (Lencioni), Who killed Change (Blanchard)

This is Impaktor

Impaktor AS er etablert for å bidra til å utvikle både smarte og sunne virksomheter. Impaktors ambisjon er å istandsette organisasjoner, ledere og ansatte til å utvikle sunne, velfungerende og lærende organisasjoner.