<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: LØRNSOC

#0924: Kriseledelse preget av tillit

Gjest: Bernt Reitan Jenssen

Administrerende direktør of Ruter


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med Bernt Reitan Jenssen, som er administrerende direktør i Ruter. Han forteller om hva han har lært om kriseledelse og rask omstilling i offentlig sektor, som har blitt tvunget frem etter Covid-pandemien. Jenssen forklarer hvilken driftsmodell Ruter bruker for å få de ansatte til å ta del i innovasjon. De diskuterer hva Ruter ønsker å gjøre for å komme tilbake til et bedre sted enn det de dro fra når pandemien tok over livene våre.

Full transcript

Med Bernt Reitan Jenssen og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner

SS: Hei, og velkommen til Lørn og NSF i podcastserien om hva har vi lært fra korona. Jeg er Silvija Seres, og gjesten min i dag er Bernt Reitan Jenssen, som er først og fremst en god venn, inspirasjon, også er han administrerende direktør i Ruter, også er han også styreleder i arbeidsgiverorganisasjonen Spekter. Velkommen, Bernt.

BJ: Tusen takk!

SS: Du er, jeg kaller deg en venn, for jeg smiler hver gang vi snakker. Også inspirerer du meg veldig mye når det gjelder ledelse. Men vi har egentlig kjent hverandre gjennom litt utvalg, litt innovasjonsarbeid og litt gjennom styrearbeidet mitt i Ruter. Og grunnen til at jeg hadde forferdelig lyst til å ha deg med i denne serien, er at jeg syns at Ruter har vist en sånn positiv, inkluderende, visjonær omstillingsledelse gjennom koronakrisen, som har gode overføringspoenger til, tror jeg, hele samfunnet og alle innenfor offentlig. Egentlig alle innenfor privat også. Så vi kommer tilbake til ledelsen gjennom krise. Jeg skal si to-tre ord bare om serien, så jeg posisjonerer den både hos lytterne og hos deg, også skal jeg be folk tenke på tre spørsmål, sånn at de føler at de har lært noe etter å ha hørt på oss prate. Og som nevnt, dette her er da en serie som Lørn gjør sammen med Norsk sykepleierforbund om læringspunkter fra korona. Vi tenkte at de som lærer mest er de som jobber hardest med korona, og det er blant annet sykepleiere og det er kanskje også Ruter? Også er det noe med at det er utrolig mye viktig overføringskunnskap her, både for nye kriser, men kanskje også for omstillingsledelse. Og det er litt viktig å fange denne kunnskapen mens den enda er varm. Jeg er litt redd for at når krisen er over, en eller annen gang, så søker vi etter en eller annen normalitet, hvor noe av det der omstillingsadrenalinet som vi har nå kanskje blir litt borte. Så litt sånn never waste a good crisis, hvert fall i forhold til innovasjon. Og da er det de tre hovedpunktene våre, Bernt, kanskje det første; hva slags ledelsesmodell og driftsmodell med innovasjon bakt inn i hverdagen er det Ruter har, før og under korona? Hva kan vi lære fra Ruter om omstilling? Så har jeg lyst til å spørre deg enda mer konkret på dette med inkluderende ledelse, altså inkluder folk i innovasjon. For det som er gjentagende tema når jeg snakker med alle fra helse, er at de som forstår best hvilke behov og hvilke muligheter for eksempel teknologi kan skape, er de som jobber med pasienter også videre. Så hvordan kan man gjøre mer av det. Og det tredje er hvilke muligheter ser du for helsesektoren fremover. Er det greit?

BJ: Hvor lang tid hadde du, sa du? Hvem andre enn meg skal være med for å svare på alle disse kjempeviktige og vanskelige og gode spørsmålene? Hehe!

SS: Ja, vi har en halvtime, da. Så vi prater fort. Men du, før vi begynner. Første spørsmål er faktisk hvem er Bernt?

BJ: Jo, jeg er en 59 år gammel mann som akkurat nå sitter i kjellerstuen sin med en bakgrunn som prøver å illustrere en sånn salgs normalitet fra kontoret. Men ellers så er vel hverdagen min preget av at jeg er en økonom med litt sånn nerdete teknologiske interesser. Jeg syns alle ting med ny teknologi er spennende. Ikke fordi at jeg skal bruke alt sammen, men det å forstå hva konsekvensen av den er. Det syns jeg er kjempespennende. Og den teknologiske interessen har hjulpet meg veldig til å forstå hvordan samfunnet kommer til å endre seg. Noen ganger fortere enn det jeg hadde tenkt, og noen ganger kanskje litt langsommere. Men det har hvert fall vært viktig for meg, og morsomt ikke minst, å jobbe med. Og har hjulpet meg mye, da. Ellers så leder jeg den virksomheten som heter Ruter. Jeg har vært med på det helt siden starten. Jobben min var å skape Ruter, og vi skjønte jo at det å gjøre mer av det samme som det man hadde gjort før, det ville ikke ta oss i retning av de målene som vi hadde satt for oss selv. Vi måtte rett og slett gjøre ting på en annerledes måte, og vi måtte tørre å være litt modige for å nå relativt ambisiøse mål, som eierne våre ga oss den gangen. Og det har vært en veldig spennende reise å få lov til å være med på.

SS: Og hvor mange år siden er det Ruter ble skapt?

BJ: Vi er vel på det tolvte eller trettende året nå hvis jeg ikke husker feil. Det stemmer nok det. Og Ruter er jo en organisasjon som utvikler og markedsfører og kjøper inn kollektivtilbudet. Vi er jo ikke de som kjører bussene eller er kaptein på båtene, men det er vi som setter sammen det store puslespillet, også er vi ansvarlige overfor kundene hver dag, for hvordan dette faktisk går. Og det siste tror jeg er veldig viktig.

SS: Dere er på en måte både komponist og dirigent med et innleid orkester.

BJ: Det er ganske god beskrivelse.

SS: Også skal det orkesteret bli så veldig bærekraftig og veldig moderne.

BJ: Ja, da hjelper det å ha gode noter og en god dirigent. Det er akkurat den kombinasjonen, det at vi må være kjempegode på strategi og forstå hvor samfunnet er på vei og hvilke muligheter det gir oss, samtidig som vi blir målt hver eneste dag, hvert eneste sekund, på det vi faktisk gjør i dag. Og akkurat den evnen til, eller ikke bare evnen, men at vi må skaffe oss den kompetansen og kunne forstå så mye som mulig av fremtiden, samtidig som vi må være troverdige i det vi gjør hver eneste dag, som skaper dette spennet som jeg syns er utrolig spennende. Hvis du var et konsulentmiljø som skapte en kjempebra strategi og bare kunne levere den fra deg og stikke videre til neste strategiarbeid, da ville du jo aldri oppnådd den troverdigheten og den tilliten som vi er avhengige av i hverdagen. Vi må altså si noe om fremtiden med den vissheten at vi faktisk skal levere det etterpå, og det tror jeg er kanskje et som har gjort Ruter til den kulturen og det selskapet det er i dag, da. 

SS: Også er det kjempeomstillinger, ikke minst under korona. For vi kommer til det. Jeg husker at vi var på et sånn strategisamling med eierne, hvor vi diskuterte hvordan skal vi få flest mulig folk til å ta bussen på mest mulig grønn måte, også dagen etter var diskusjonen om hvordan vi skal få helst færrest mulig til å ta bussen, som måtte kjøre likevel.

BJ: Man forandrer forretningside 180 grader og fremdeles med 0 sekunder i omstillingstid. Så det var noen dager der som var ekstremt spennende, men hvor vi opplevde at vi gjennom måten vi hadde organisert oss og måten vi hadde tenkt, vi klarte oss ganske godt. Vi klarte oss bedre enn det jeg hadde trodd, og selv med en så dramatisk omstilling. Og det tror jeg faktisk vi kunne takke litt de forberedelsene vi hadde gjort for at det gikk så bra.

SS: At dere bygget noen strategiske muskler, tenker jeg, til å tenke strategi.

BJ: Ja, også tror jeg for det første så hjelper det jo å ha en pandemiplan og være trent på beredskap, men også det at selve måten vi har drevet selskapet på, kanskje til og med ledet selskapet på, var veldig knyttet til at vi er en virksomhet som ikke styrer på hvordan vi skal gjøre ting, vi er mer opptatt av hvorfor vi skal gjøre ting. Og jeg er helt sikker på at alle ute i organisasjonen har forstått hvorfor vi er til. Så kan de selv få lov til å velge mer hvordan vi skal gjøre det. Og det er klart at akkurat den egenskapen der, den var veldig verdifull når "hvordan" måtte bli så mye annerledes. Så lenge jeg skjønte at jeg kunne stole på at de overordnede målene funka. Og det var noe av det første vi gjorde da vi fikk denne situasjonen, det var å se gjennom rett og slett om målbildet, eller målstyringen, vår ville fungere. Og siden målene var knyttet til bærekraftig bevegelsesfrihet, altså at bevegelsesfrihet er mer en følelse enn det er å fylle opp bussen, så kunne vi faktisk stole på at de som var der ute i organisasjonen klarte den omstillingen. Vi kunne se at målene faktisk overlevde denne dramatiske vendingen, og jeg kunne stole på at folk ville ta de rette beslutningene. Da slapp vi jo faktisk å innføre en eller annen form for hangarskipsledelse hvor alle blir fortalt akkurat hva de skal gjøre, og at man må følge planer som egentlig forutsetter en situasjon som jo ingen kjente. Det var jo egentlig det som var det mest kritiske og krevende med korona. Ingen visste egentlig hva som traff oss. Og ingen visste egentlig helt hva som var de riktige tingene å gjøre. Og kanskje var de riktige tingene å gjøre noe annet i neste uke enn det det er i dag, basert på hva vi lærte underveis.

SS: Men du Bernt. En av grunnene til at jeg er så fascinert av Ruter, er at det er et offentlig eid selskap, det er ikke enkel eiersits, for det er to eiere egentlig, med litt forskjellige drivkrefter. Det er Oslo og det er Akershus. Det er politisk interesse, og avhengighet av selskapets drift. Selskapet ligner litt på sykehus på den måte at absolutt alle feil blir veldig synlige. Altså én uhøflig sjåfør kan ødelegge selskapets rykte og attraktivitet. Og samtidig skal det funke hele tiden. Det skal være presist, det skal funke. Og man har klart å gå fra et selskap som ikke klarte å bygge et billettsystem for noen år siden, på grunn av den ekstreme komplekse sammensetningen sin, til å være en av de tre mest innovasjonskraftige offentlige transportselskaper i verden. Det er sånn man omtaler Ruter. Og jeg tror dette dreier seg om ledelse, veldig god ledelse nedover, og veldig god ledelse oppover. Og det er den første jeg har lyst til å spørre deg om. Det er litt for mange som på en måte skylder på den vanskelige ledelses- eller eierskapssituasjonen når de er i offentlig. Fordi det er statsbudsjetter, og det må gjennom politiske prosesser og sånt, men jeg syns at dere i Ruter, vi i Ruter, jobber så veldig positivt med eierne i sånne inkluderende fora. Hvor man setter retning og får en bekreftelse på svaret "hvorfor er vi til". Kan ikke du si litt om hvordan man tenker rundt det?

BJ: Hvis vi går helt tilbake til starten, så husker jeg at jeg fikk, før jeg omtrent hadde rukket å begynne, forferdelig mye kjeft. Både av eierne, men også av eierne i avisen, faktisk. Altså, det var sånn at jeg skjønte etter hvert hvorfor, fordi vi var den mest sannsynlige årsaken til at de mistet jobben. Og ikke den mest sannsynlige årsaken til at de ble gjenvalgt, for å si det enkelt. Så vi måtte jo gjøre noe med det. Vi måtte altså, uansett hvor eierne kom fra, siden vi er har politiske eiere, jobbe som om vi skulle bli den mest, den sikreste årsaken til at de faktisk fikk fornyet tillit. Og da er vi helt ved kjernen i det, og det dreier seg om tillit. Vi så jo det at hvis relasjonene våre var basert på det som ga nesten helt mistillit, så ville vi ikke lykkes med dette. Så vi måtte etablere den tilliten, og jeg tror ikke vi hadde kommet noe sted hvis vi ikke de første årene hadde konsentrert oss knallhardt om å levere det vi hadde sagt vi skulle levere, og bygget den tilliten. For har du fått den spiralen i gang, så bygger tillit, det bygger bare mer tillit. Og tillit, det kan du bruke til noe som du er helt, helt avhengig av i omskiftelige tider, nemlig handlingsrom. Altså, jeg kan egentlig bare en måte å bygge handlingsrom på, og det er med tillit. Og det er tillit hos eierne, tillit hos kundene, tillit hos medarbeiderne. for hvis du har tillit, så betyr det at du kan ta ned den der forventningen om at du aldri skal gjøre feil. Og hvis du har en forventning på deg at du aldri skal gjøre feil, da er muligheten for innovasjon eller læring nesten umulig. Og skal du få til en rask omstilling, så er du avhengig av å kunne lære, og du er avhengig av å kunne det som før het "prøve og feile", som jeg mener burde byttes ut til "prøve og lære". For det er nemlig. Jeg tror faktisk den beste måten å lære på, er å gjøre små, raske, billige feil. 

SS: Jeg tror dette her med å prøve og feile er veldig fint for folk fra Silicon Valley, men det er litt vanskelige for folk som jobber innenfor offentlig å forstå hvordan de skal skape rom for å feile på en måte som er akseptabel. Hva slags råd har du der?

BJ: Det var begynnelsen på den historien. Altså, du får ikke det handlingsrommet som det å lære gjennom små billige feil er. Nå vil jeg ikke si at poenget er alltid å gjøre feil, men det er faktisk av og til billigere og sikrere å finne ut hva som ikke virker enn hva som virker. Og det viktigste er hvert fall hvis du ser at et prosjekt kanskje ikke leverer, så er det jo mange som tenker sånn at nå har vi fått pengene og det blir et kjempenederlag og vi må prøve hva vi kan for å få det til å henge sammen selv om vi tviler. Det er faktisk bedre å billigere å stoppe og si "dette burde vi ikke ha gjort" eller "her må vi starte på nytt". Så vi måtte lære at for å få det handlingsrommet som gjør det i stand til å tenke sånn, så er det bare tillit som virker. Og jeg tror ikke vi hadde fått til dette hvis vi ikke hadde hatt den plattformen på plass først. Og den får du jo da ved en periode kanskje å opptre forutsigbart og gjøre lite feil. Og har du først fått det til, og har den tilliten, så tror jeg også det er mulig å få til det. Og hvis noen beskriver situasjonen vår med eierne våre i dag, er det rett og slett det at den er preget av tillit. Og jeg tror faktisk til og med nå om vi skulle gjøre feil, og kanskje til og med en stor feil, kanskje ikke helt umulig svær, men allikevel, at vi har litt kapital å slite på, og det tror jeg faktisk er helt nødvendig hvis vi skal klare så ambisiøse omstillingsbehov, eller møte så store omstillinger som det vi har foran oss fortsatt.

SS: Jeg tror noe av det som er veldig viktig her, er det du sier, at innovasjon krever testing og feiling og læring. Også er det noe med at man skal lære seg hvordan man tester. Altså vi kan ikke gjøre det der hvor det står om liv, sånn at når vi skal finne ut om godt og organiserte mikrotransport, for eksempel, så gjør vi det tidlig, vi gjør det med noen. Vi lager prosesser og gjør det på områder sånn som vi gjør med selvkjørende busser og sånn gjør vi i Silicon Valley. Jeg husket at Jeff Bezos snakket så veldig mye om dette her med at folk feiler ikke i nærheten av nok. Nå er han i Seattle, men samme det. Og de pleier å si fail fast, fail often, ikke sant. Mens jeg tenker kanskje vi kan si fail early eller test early, fail safely eller noe sånt noe, at vi kan feile der det er trygt, og lære.

BJ: Ja, hvis du tar konsekvensen for oss av dette her, det var jo at vi tok veldig mange av beslutninger i ledelse og eller si organisasjonen basert på statistisk analyse. Vi så hva folk hadde gjort for fire år siden, og så hva de gjorde i fjor, og satt en strek mellom de to tingene. Også sa vi at da kommer de sikker til å gjøre sånn om to år. Og vi så jo at den måten å ta beslutninger på, eller regne seg fram til hva vi burde gjøre, den fikk jo større og større avvik på områder hvor utviklingen sluttet å være lineær og begynte å ligne på eksponentiell. Og da tenkte vi hvordan vi skal da skaffe oss dette beslutningsunderlaget? Og da tenkte vi sånn at hvis vi nå gjenskaper en del av virkeligheten sånn som vi tror det kan komme til å bli, også tar vi med oss kundene dit, også leker vi med dem for å prøve å lære oss hvordan tar de beslutninger i en sånn situasjon. Det er jo egentlig det som heter pilotering. Det vil si at du skaper et ganske trygt univers å være i som ikke er hele fremtiden, men kanskje en liten del av den, også lager du en liten sandkasse, også prøver du ved å lete litt i sandkassa om hvordan du tror at denne delen av fremtiden kan komme til å bli. Og denne måten å jobbe på ga oss en helt annen innsikt, og faktisk mye høyere treffsikkerhet enn det vi klarte ved å prøve å regne oss fra historien og gjennom nåtiden og inn i fremtiden.

SS: Vi sier at innovasjon krever testing og risiko, men det er veldig viktig å vite hvor man kan ta det. Og du sier at begynn i det små, og gjør det i de prosessene som ikke er kritiske. Det er noe med at det er kommunikasjonsprosesser, det kan være måten man kobler sammen løsninger på nye måter også videre, men man er nødt til å teste det litt smått før man bestemmer seg for at dette kjører vi inn i hele sykehuset, hele helseregionen også videre.

BJ: Vi har en sånn veldig trang, tenker jeg, som jo er knyttet til at vi er vant til å jobbe med store prosjekter. Og store prosjekter, de skal jo levere noe. Vi har kjørt en del prosesser, eller kall det gjerne prosjekter, som har hatt som målsetting hva vi skal lære og ikke nødvendigvis hva vi skal levere. Og det er kjempevanskelig, fordi mange sier "men hva er det vi skal lage her?" Nei, nå trenger vi innsikt for at vi skal vite hva vi skal lage. Og det er ikke det samme som å lære å lage samtidig. Det kan hende faktisk at det blir litt lettere å skjønne når du har lært nok og kanskje skal prøve på noe annet, ved å definere målet. Men disse prosessene blir annerledes. Her er det mange som ikke får det til. Det er tungt, for vi er så målfokuserte på det at vi skal lage noe hele tiden, og alt annet egentlig er bortkastet. Men sånn er det ikke lenger.

SS: Og det som du snakker om nå også, hvis vi bare tenker litt på helse. For jeg sitter og tenker på at kanskje det sitter sykepleiere nå og hører på og tenker "nei, men jeg kan ikke, det er så effektivitetskjør her at det er ikke plass for å begynne å tenke noe nytt eller annerledes." Så ledelse må kanskje skape litt rom for at det skal være mulighet for innovasjon, også er det også kanskje noe med at man må bygge en kultur for at dette her feires, dette her belønnes, disse læringene deles. Hva har du å si om det?

BJ: For det første må jeg si det at du sa jo iste, hvorfor er Ruter her hvor vi er nå. Det viktigste er alle folka som jobber i Ruter, og all den kompetansen som er der. Jeg har kommet et stykke på vei når det gjelder å slippe dette til. Altså, det var litt sånn som med koronaen nå også da den kom. Hvor har vi den kompetansen som vi nå trenger og som vi kanskje ikke skjønte var helt kritisk før denne situasjonen, men som har endret status nå? Er det for eksempel noen som kan Teams godt eller har jobbet med digitale prosesser, så ble jo har de vært viktige før, men de blir jo plutselig kritisk viktige nå. Kan vi slippe dem til? Kan vi plukke dem ut av det de ellers holdt på med for å ta de i bruk på ny måte? Og jeg må jo si at jeg slutter egentlig aldri å bli overrasket over hvor mange kompetente folk som jobber, og kanskje i de mest undervurderte plassene. Og da vil jeg si at hele offentlig sektor er jo ofte kanskje litt undervurdert som en sektor hvor det er utrolig mye kompetanse og også mye innovasjonskompetanse. Men det store spørsmålet er hvor flinke vi er til å bruke den. Organiserer vi oss og bruker vi ressursene på en sånn måte at vi faktisk får løfta opp og frem, og da mener jeg bokstavelig opp og frem, den kompetansen? For det er ikke nødvendigvis et overskudd av den oppi organisasjonen, men det finnes veldig mye som regel ute i sånne store organisasjoner. Og da mener jeg at vi som leder kan faktisk spille en ganske stor rolle om hvordan vi vitaliserer og tar i bruk den kompetansen og den innovasjonsevnen som er i sånne organisasjoner. Men da må vi skru litt på ting, ellers så får vi det ikke til.

SS: Nettopp. Nå tror jeg vi kommer til kjernen av det første spørsmålet. Og det er at jeg har nå snakket med både hjelpepleiere om velferdsteknologi i en lang serie for Medlearn, og sykepleiere om korona i denne serien for NSF. Og det som kommer om og om igjen, det er at ja, det er sikkert kjempeviktig spennende innovasjon både teknologisk og på alle mulig andre måter, men den er ikke koblet på godt nok på de som er de viktigste brukere som er utøvere som vet hvor skoen faktisk trykker, og hvor behovet er størst. Så hvordan sørger man for at man samler inn gode ideer, den innovasjonskraften som du snakker om her. Den bortgjemte kompetansen som bare får beskjed om å jobbe med samme rutine istedenfor å få lov til å kanskje fortelle om det er logistikk eller medisin eller alt som sykepleiere er verdensmestere på. Hvordan utnytter man det i en slags oppgave eller rolleglidning som skaper større rom for å gjøre ting annerledes, og også kobler dem på innovasjonsbehovet når man snakker med teknologer. Jeg liker så godt måten Ruter, for eksempel, når vi skal bestille de beste nye fergene i verden, de skal være så grønne og autonome. Også klarer man å utvikle leverandører gjennom organisasjonen som vet mer om de fergene enn det leverandørene selv gjør. Så hvordan kan det overføres på helse?

BJ: Skal jeg virkelig påstå at jeg vet noe om det? Jeg kan jo si hvordan vi gjør det hos oss, så kan kanskje noen tenke gjennom om dette ligner. Jeg tenker jo sånn at hvis vi i Ruter skal lykkes med dette, må vi evne å ta i bruk kompetansen som er aller mest relevant om hvilke behov vi skal møte i fremtiden. Da må vi utvikle en kundeinnsikt som er omtrent foran det kundene i dag tenker at de skal ha. Du finner jo ikke det noe annet sted i organisasjonen enn de som står i akkurat det grensesnittet. Det er sånn, hvis du tror du kan gå til en eller annen ekspert eller en eller annen universalgeni eller en toppleder for den saks skyld og tror at det er der du finner den innsikten, så kan du i beste fall være veldig heldig og få det veldig tungt etterpå, fordi du da ikke evner å hverken forankre eller mobilisere. Men det er jo veldig mye smartere å ta i bruk den delen av organisasjonen som faktisk har den kompetansen. Også er det jo veldig viktig at du løfter fram og gjør det synlig. Du får jo ikke noen innovasjon i en organisasjon hvis du egentlig ikke viser at du er opptatt av det eller tar frem de eksemplene som faktisk løfter hele fellesskapet videre, da. Hvis du gjør det både stas, både fordi du blir sett og det blir snakket om, og kanskje til og med kompensert at man faktisk får til dette, da slipper man bare å være avhengig av at folk gjør det fordi de har en eller annen indre drivkraft, at de bryr seg ikke om hvem som ser det eller dette må bare gjøres og jeg gjør det uansett hva andre mener. Nei, hvis man tar i bruk den kraften og synliggjør det og løfter det frem og etterspør og anerkjenner, da tror jeg de fleste store organisasjoner sitter på et stort, uforløst potensial.

SS: Der tror jeg faktisk at vi har samlet ganske mye spennende innsikt gjennom denne serien, for eksempel. Så da er vel egentlig spørsmålet hvordan tar man det videre, i forhold til noen bestillinger. Til om det er teknologiverden eller reguleringsverden, for eksempel. For akkurat sånn som reisendesbehov endres når verden endres, så vil også pasientenes behov endres når både verden endres, vi lever lenger, mer blir fiksbart innenfor medisin. Og noen må hjelpe oss å styre oss i denne nye helseverdenen også. 

BJ: Nei, jeg tenker at en av de grunnleggende drivkreftene. Hvis vi hadde tenkt at det var god plass for oss, så vi har nå tross alt monopol, og vi kan jo egentlig bare gjøre det som er tilstrekkelig, behøver kanskje ikke la det bli så dyrt. Hvis vi hadde trodd at det var en strategi som vi ville overleve i, så kunne vi kanskje bli forledet til å tro at sånn skulle det være. Men hvis vi ser det som skjer rundt oss i verden nå, så er det jo ikke sikkert at konkurransen fra transport kommer fra andre kollektivselskaper. Det kan komme fra rene dataselskaper. En av potensielle konkurrentene våre er jo et selskap som driver med å samle inn data på søkemotorer og bruker det til markedsføring. Aktørene som skal konkurrere om pasientene om Norge i fremtiden behøver ikke en gang å være helseforetak i dag. Og jeg tror at når vi så den disrupsjonen som skjedde rundt oss og hvordan den demokratiske styringen over en så viktig sektor som et transportsystem i en by. Altså, hvis vi mener at vi som bor i byen skal ha en innflytelse over det, så vi at vi var i ferd med å ta en risiko om at vi var i ferd med å bli irrelevante hvis vi ikke fulgte med rundt oss i det som skjer nå. Og jeg tror jo det er en situasjon som er ganske lik både i undervisning og i helse og i mange andre bransjer som vi i Norge vanligvis tenker er knyttet til vårt fellesskap, og det å være en del av det norske samfunnet. At dette er noe som vi eier sammen. Og jeg tror at vi må se den skyen eller den faren i horisonten av at den posisjonen er ikke nødvendigvis så enkel å forsvare hvis det nå kommer aktører som tar kundeopplevelsen eller pasientopplevelsen på alvor på en helt annen måte enn det vi er i stand til å gjøre i dag. Da kan det hende at vårt fellesskap, styring over dette på samme måte som vi er vant til å ha i dag ikke blir sånn i fremtiden. Og det kan jo bety at vi får fantastiske tjenester både på transport og på helse. Men de vil nå være drevet av en annen motivasjon enn det vi har i dag. I dag så er jo vi ikke til for å gi aksjonærene utbytte eller skape verdier som skal havne i aksjeboka vår. Vi er jo drevet av at vi skal gi bærekraftig bevegelsesfrihet til innbyggerne i denne regionen. De eier oss, og vi er til for dem. Og sånn er det jo egentlig litt i helsevesenet også. Men den modellen, den kan bli bytta ut fordi man rett og slett forbedrer helsetjenester fordi vi som har hatt dette ansvaret frem til nå faktisk ikke har fulgt med i timene eller ikke har klart å utnytte de mulighetene som den digitale revolusjonen og det datadrevne virksomhetene som er rundt oss nå faktisk kommer til å fortsette å være kjempegode på, og kommer til å bli enda bedre på. Jeg tror det var nok til å skremme oss i gang, og jeg ser at noen andre også tenker litt sånn. Jeg tror mange andre virksomheter som i dag er drevet på fellesskapsmåten står i de samme utfordringene. Og kanskje burde vi til og med også da være, sånn som her, flinkere til å lære litt av hverandre. Og jeg ser jo også at mye av det som har skjedd i helse. jeg syns jo at vi i Norge har et kjempepotensial på medisinsk teknologi, for eksempel, og vi har utrolig gode helsedata. Dette er jo komparative fortrinn som vi kunne bruke til å trygge den posisjonen, hvis det er sånn at vi fortsatt mener at dette skal være løsninger som fellesskapet skal ha kontrollen med, da. 

SS: Jeg tror at det du snakker om her med kampen om relevans innenfor veldig mange av våre offentlige tjenester, selv om vi har verdens beste velferdsstat med gode felles tjenester, så kan det hende at det blir utfordret. Fordi noen kommer til å finne måter å tjene penger, i hvert fall for en liten gruppe, på disse tjenester. Da får du polarisering, og da mister vi egentlig dette her likhetsgrunnlaget for vårt gode demokrati. Og derfor så er det du snakker om kjempeviktig.

BJ: Kundene er knallharde. De vil jo ha gode tjenester. Enten det er transporttjenester eller helsetjenester. Og det er begrenset hvor lenge jeg tror de vil sitte og se på at her har vi et bedre alternativ, men det kan vi ikke ta, for det syns vi ikke noe om, og vi er ikke sikre på om det er de rette folka som blir rike hvis vi går hit. Men til syvende og sist, så er vi avhengige av at vi er konkurransedyktige og at vi møter de kundeforventningene som jeg tror kommer til å endre seg. De endrer seg nå sterkt i transportbransjen, og jeg tror de kommer til å endre seg i noen av de andre bransjene vi har snakket om også.

SS: Og jeg tror det er dynamikken her vi må passe oss for, det er at noen få bestemmer seg for å hoppe av det offentlige, mot ett eller annet sånn premium privat. Hvis det er sånn at bare et veldig lite fåtall mennesker har råd til, så blir det kanskje fort sånn at de vil ikke syns det er så veldig relevant å betale masse skatt for at alle de andre skal ha. Altså, det er ett eller annet med at det at vi er i samme båt gjør veldig mye i samfunnet til å fungere veldig bra. Også må man selvfølgelig være veldig god partner med privat sektor og sørge for at de tjenestene hvor det private innoverer aller best, utnyttes på en supergod måte av disse store offentlige plattformer. Men jeg tror virkelig på at plattformer bør kanskje være styrt av det offentlige, da. 

BJ: Jeg tenker jo, jeg reflekterer litt av og til over at jeg går med en sånn klokke som dette her, som antakelig samler inn nok data om meg til at den som besitter de dataene faktisk vil kunne utvikle både mer presise og mer effektive helsetjenester til meg, med utgangspunkt i de dataene. Og det er klart at hvis noen har enerett på dem, eller jeg kan bruke dem selv om jeg eier dem, på noen som er i stand til å bruke de dataene til å skape de tjenestene, så blir det veldig vanskelig å si at det vil jeg ikke ha, jeg vil heller forholde meg til det jeg alltid har hatt. Og det er klart at det viser bare ett eksempel på hvordan data vil skape helt nye tjenester, også innenfor våre sektorer, både innenfor transport og innenfor helse. 

SS: Du, Bernt. Hvis vi snakker litt om korona. Det jeg har lyst til å snakke med deg om korona, er for det første hvis du kan bare kort beskrive den ekstreme overgangen og de forventningene som er til at Ruter skal kjøre så og si alle ruter der de alltid har kjørt, men de bussene skal helst være nesten tomme. Og dette skal man gjøre på en måte som ikke frustrerer offentligheten og befolkningen. Også sier du til slutt at istedenfor å bare tenke på dette her som en periode som vi bare må på ett eller annet vis kåle oss gjennom og overleve, så kan man tenke på det som en veldig nyttig lekse om ledelse. 

BJ: Ja. Jeg var jo litt innom den opplevelsesreisen hvor vi altså måtte snu opp ned på styringssystemene våre, men oppdaget at siden vi hadde en målstyrt ledelsesmodell med høy grad av autonome team, altså vi fant ut at vi kunne ikke drive og sende ting fra avdeling til avdeling, vi fant ut at hvis vi skulle jobbe så fort som denne nye teknologien og denne nye verdenen krever av oss, så måtte vi jobbe mer tverrfaglig. Man har hatt det mye bedre med å jobbe på tvers og tatt med kompetanse fra en hel verdikjede fra dag en. Dette hadde vi kjempegod nytte av. Vi delte jo virksomheten opp i taskforces hvor vi delte opp i hva skal vi klare å mestre i dag, hva skal vi klare å mestre i morgen og de neste to dagene, hvordan skal vi skru på tilbudet vårt som jo er en litt større maskin, og hvordan skal vi forstå konsekvensene på lang sikt. Så vi satt jo egentlig i gang, etter to timer var vi alle på digitale plattformer. Da var alle på hjemmekontor og der har vi vært siden. Også begynte vi å bruke kompetansen vår på å la egne team jobbe med disse fire perspektivene. Og det førte jo til at vi hadde noen i gang fra dag en som jobbet med å forstå kriser og de langsiktige effektene av krisene, og hvor vil vi være når vi kommer ut av denne krisen, og omtrent hva kunne vi lære av ting som hadde skjedd før. Samtidig som vi måtte stå i en helt spesiell situasjon. Jeg må benytte anledningene nå for å takke de som har jobbet i helsevesenet og som har stått i denne kulingen. Og det vi har gjort ligner jo litt, det er samme værtype, men det er ikke samme vindhastighet. Men i starten var jo vi også preget av den usikkerheten, og helse og sikkerhet ikke minst for de 5000 medarbeiderne som jobber i kollektivtrafikken i denne regionen. Hvilken risiko var det de tok, og hva hvis veldig mange ble syke? Og hvis veldig mange hadde blitt syke, så kjører jo vi en samfunnskritisk struktur, det vil si at hvis transportsystemet i Oslo ikke funker, så kommer ikke de som skal på sykehusene på jobb, men det gjør heller ikke brannmenn. Men vi så jo også at de som skulle i nærbutikken og de som skulle kjøre ut maten, samfunnet er fullt av kritiske funksjoner som må fungere i en sånn krisesituasjon. Og vi måtte finne ut hvordan vi skulle klare å frakte dem, selv om vi risikerte at mange ble syke. Så måten vi disponerte denne arbeidsflokken, hvordan vi holdt på reserver og hvordan vi både satt i karantene og isolerte deler av den mest kritiske arbeidsfasen helt absolutt. Vi hadde for eksempel i Sporveien så var det fem signalteknikere som var på kurs i Tyskland, og den ene ble smitta. Det var bare to igjen. Hvis de to hadde blitt syke, så hadde T-banen stoppet i denne kritiske fasen, hvis vi hadde fått feil på signalanlegget. Hundrevis av sånne beslutninger som plutselig ble veldig, veldig kritiske på kort tid, og en helt uoversiktlig situasjon som måtte mestres. Etter hvert, da dro vi jo ned hele tilbudet, samtidig som vi kastet passasjerene av. Men vi dro det ned fordi vi fant ut at vi måtte sikre en reservekapasitet med førere som vi faktisk kunne ha, hvis det var sånn at denne pandemien spredde seg mye raskere. Etter hvert som vi fikk kontroll på dette, så er vi nå jo vært i en situasjon hvor vi kjører hele tilbudet, rett og slett for å gi maksimalt med plass, og dermed så høy sikkerhet vi kan, til de som er nødt til å reise. Og hvis det skal være mulig, så må vi be alle de andre om å være på hjemmekontor eller sykle eller gå. For å ikke fylle opp bilveiene med biler heller, som gjør at de som må bruke disse veiene ikke får fremkommelighet. Og her må jeg si at selv om vi har hatt noen dårlige eksempler i avisene av folk som ikke vil være med på laget, så har vi i Norge en fantastisk lojalitet og en tillit mellom myndigheter og sånne institusjoner som oss og at folk gjør det de blir bedt om. Så hvert fall når de har forstått hvorfor og hva de skal gjøre. Så en stor takk til alle som har vært med på dette og som har tatt Norge sånn som det ser ut nå til en ganske god situasjon i forhold til hvor vi kunne ha vært. Også får vi håpe at vi klarer å holde ut nå i de siste månedene til vaksinen kommer, og vi kommer tilbake til noe som ikke er det vi reiste fra, men en ny normal, en ny virkelighet. Og da til det siste spørsmålet ditt, hvordan kan vi da bruke den situasjonen vi er i etter at vi har kommet oss ut av den absolutte krisa? Og det var da vi så at dette er jo et fantastisk laboratorium. Her er det nesten uante muligheter til å lære. En av de tingene jeg tenkte, som jo er litt glad i teknologi, fant ut at hva kan jeg lære meg om fjernledelse? Hva er annerledes med å lede fra en arbeidsplass i kjellerstua di hvor du har en green screen bak som ser ut som du sitter på kontoret, for å gi folk en liten opplevelse av normalitet, da. Hva er det jeg ikke får til? Det kan jeg selvfølgelig snakke om og klage over, og det hjelper oss jo ingenting. Men hva er det med denne digitaliserte virkeligheten som kan gi oss nye ferdigheter. Og hva er det vi kan prøve ut nå, både på kunder og medarbeidere, som fører til at vi får læring vi kan ta med oss etter koronaen. Og da kan vi jo si at den mest absurde var at vi så at kanskje noe av det vi kan lære er at alle de kundene vi hadde, at vi kanskje ikke behøver å få de tilbake, og hvert fall ikke på den samme reisetiden som vi hadde før. Hvordan kan et selskap som egentlig lever av å levere transport ønske seg mer bærekraftig fremtid ved at vi faktisk frakter færre? Og det tror jeg faktisk, her ligger det faktisk en vinn-vinn-vinn, hvis noen færre, noen som kan, og da må jeg understreke at det er de som kan og som kan jobbe mer effektivt fra et hjemmekontor, faktisk får den fleksibiliteten hos arbeidsgiverne sine som gjør at de får til det. Da kan vi skape mer fornøyde arbeidstakere, vi kan få til mer effektivitet i norsk næringsliv og i norsk offentlig sektor. Vi kan kanskje spare litt på infrastruktur som vi ikke behøver å bygge, fordi vi bruker den vi har smartere. For eksempel ved at man tar et teamsmøte på morgenen, også reiser man ikke i rush-trafikken men kanskje etterpå. Og at noen av de infrastrukturprosjektet dermed kan utsettes litt, og kanskje ikke bygges. Vi har jo kjempemasse infrastruktur i Norge, men på grunn av for eksempel rushtiden, så dimensjonerer jo den halvannen timen alt sammen. Og bygger vi litt mindre infrastruktur, så sparer vi også miljøet for store utslipp. Så dette er jo, hvis vi er litt kloke nå, så kan vi få fire gevinster. Men til slutt må jeg bare understreke at dette, her snakker jeg kanskje til feil sektor, som er nødt til å fysisk møte opp og gå på jobben og være til stede. Men de kan jo da få en bedre reiseopplevelse hvis noen av oss andre som har mer fleksibilitet i forhold til oppmøtested og tid faktisk gir den plassen til de som må reise i rushtrafikken.

SS: Men du skjønner det er en del overføringsmuligheter. For en av de tingene som blir nevnt ganske mye, og her kan vi egentlig snakke litt om fremtiden for helsetjenester i den grad en transportmann ønsker å mene noe om det. Men du snakket allerede om at alt blir digitalisert og datadrevet. Men det andre jeg hører veldig mye fra forskjellige folk innenfor helsesektoren, er at man tenker mer og mer på avstandsoppfølging, på hjemmesykehus, på type flying circus laboratorier, ikke sant, du har post i butikk, du kunne like godt ha et lite laboratorium i butikk også, som helt fint kan ta alle de prøvene som du i dag må ta. Ikke alle, men la oss si 80% av de prøvene som du i dag reiser til sykehuset for å ta, kan i hvert fall et legekontor lokalt etter hvert gjennomføre nå. Og det vi har kanskje lært fra koronatesting kan kanskje spres til litt annen type testing også fremover. Denne her distribuerte måten å jobbe på, den nye normalen i helse. Det er sikkert noe man kan lære der litt sånn på tvers av alle bransjer. Eller hva tenker du?

BJ: Nei, igjen, hvis det går på å sette kunden eller pasienten i sentrum. Så ville hvert fall jeg vært nysgjerrig på, og dette vet jeg ikke så jeg ville jo bare spekulere. Men jeg vil jo tenke sånn at mange av de jeg kjenner som er i den situasjonen at de må på sykehus, de spør seg jo selv "må jeg virkelig?" For de vil jo aller helst være hjemme. Og da er jo spørsmålet mitt hva slags teknologisk utvikling, for eksempel, vil legge til rette for at man kan få til det? Hvis det er sånn at det er det pasientene ønsker seg? Og her skjer det jo kjempemasse. For det er jo ganske kostbart. I dag så har jo ofte mange av de institusjonene som for eksempel oss også. Vi tenkte jo sånn at kundene og pasientene har historisk sett vært litt sånn innsatsfaktor. Det er liksom vi som kjører maskinen og vi bare tar unna de møter og de får det de fortjener, liksom. Det er veldig mye på systemets premisser. Mens den verdenen vi nå går inn i, den er sterk grad av individualisert. Alle forventer mer og mer å bli sett som et enkeltindivid med helt definerte og egne behov, som ikke er sånn som når vi snakker om kollektivtrafikk. Det er ingen som kjenner på behovet for kollektivtrafikk. De kjenner på behovet for sin egen bevegelsesfrihet. Til og med som jeg sa i sted, friheten til å ikke bevege seg kan jo være bevegelsesfrihet hvis det er sånn at du ikke vil eller ikke behøver. Og det å forstå hvor sentrert denne strategien er rundt akkurat de kundeopplevelsene og hvor individualisert de forventningene vil bli i fremtiden, det tror jeg det er viktig å forstå. Og det kan jo da gi muligheter til enda mer dialog om hva skal til for at man kommer nærmere de opplevelsene som disse fremtidens kunder eller pasienter ønsker seg. Og da, hvis man ikke følger med der, så tror jeg det kan være en dyr forglemmelse. For der tror jeg teknologien kan gi oss muligheter som vi i dag ikke har, som det er viktig at vi tår når vi får dem. 

SS: Du hadde veldig spennende perspektiver på dette her med at kanskje skal Obos og andre som bygger for fremtiden tenke annerledes i forhold til hva skal en leilighet være eller hva skal en blokk være, hvor vi kanskje skal faktisk sette pris på etter hvert når vi kjøper leiligheter, at det finnes et kontor til hver av de voksne, i hvert fall et mikrokontor. Eller at det finnes et sånt felles kontorlandskap i førsteetasjen hvor man både kan få god kaffe og en god prat, og kanskje noen gode møter.

BJ: Jeg tror du er inne på noe der, og jeg tror dette kan være noe å skaffe seg mer innsikt i. For jeg tror jo at dette kommer til å forandre verden et skritt nærmere i en mer fleksibel arbeidssituasjon, hvor det å ikke være på kontoret hver eneste dag, hver eneste time, for noen kommer til å bli en større del av virkeligheten enn det det har vært før koronaen. Og det har jeg sagt at det tror jeg er både bærekraftig og effektivt. Og hvordan skal man da legge til rette for det? Og det er klart at i dag så vil jeg si at en av utfordringene er ergonomi og arbeidsmiljø på noen av de hundre tusen av norske hjemmekontor som finnes der ute nå. Og kanskje er det sånn at når vi nå bygger fremtidige hjem, at vi legger bedre til rette for det. Og derfor så spurte jeg Obos, hvis de bygde leiligheter som hadde en definert plass til hjemmekontor, om jeg som arbeidsgiver kunne leie den plassen. For da kunne jeg jo ta mer ansvar for at det ble et bra hjemmekontor hvis man blir enige om hvordan for eksempel lys og arbeidsforhold kunne legges til rette der. Og da sa jeg jo at jeg er helt sikker på at de leilighetene blir mer verdt for de som kan ta i bruk den verdien. Og da sier jeg ikke det for at man skal sitte der hver dag, men la oss si at man da kan ha deler av arbeidstiden der. Og for de som ikke har det, og for de som kanskje også syns at det å treffe folk fra andre bransjer og ikke ønsker å bruke så mye tid på å reise. Husk at denne reisetiden legger beslag på ganske mye av totaliteten av hverdagen vår. For meg så starter egentlig ikke arbeidsdagen når jeg går inn døra på kontoret, den starter egentlig når jeg går ut døra hjemme. Og hvis vi ser litt annerledes på den totaltiden, så kan det å gå til et kontorfellesskap som ligger i første etasje eller rett i nabolaget, og sitte der en dag i uka, kanskje sammen med noen andre fra andre bransjer, både føre til at man får dekket behovet for arbeidsfellesskap og de fysiske tingene som skal til for å skape en arbeidsplass. Men kanskje kan til og med det å jobbe sammen med noen av de som du ikke nødvendigvis treffer hver dag eller sitter ved siden av hver dag, den samme personen på kontoret, føre til at man blir en bedre medarbeider, eller kanskje lærer ting som kan komme til nytte også i den arbeidssituasjonen man til vanlig har. Så dette har hvert fall vi sagt at et siste var enklere å få til enn å bygge nye leiligheter. Det tar litt lenger tid. Så det siste har vi satt i gang med å finne den type lokasjoner for våre medarbeidere i Ruter, som gjør at de ikke behøver å komme inn på kontoret, og som kanskje er enda mer attraktive for de som har vanskelig for å ha et hjemmekontor. Det er noen som bor på få kvadratmeter, og hvis det er mange der som slåss om den plassen blir arbeidsforholdene kanskje ikke optimale. Og de har gitt god respons på sånne løsninger som dette, så dette skal vi prøve, også får vi se hva vi kan lære av det.

SS: Og dette her kunne man overføre til helse, for eksempel, både med at man har hjemme ett eller annet sted hvor man kan ha i hvert fall en god samtale og noe diagnostikk gjennom en skjerm og eventuelt maskineri. Og dette vil spesielt være relevant for de som er mest sårbare og kanskje de svakeste i samfunnet, eller foreldre med syke, små barn også videre. Også har man noen steder hvor det er lett å gå inn i nærområdet og ta de testene du trenger og ta den praten fra en sakskyndig, for eksempel sykepleier eller to som kan hjelpe deg å tolke helsa di og planlegge hva du skal videre. Også drar du da til sykehuset eller til legekontoret eller til hvor du nå trenger spesialistene når det virkelig er riktig.

BJ: Nå er vi inne i et område hvor jeg skal være veldig forsiktig og si at jeg har en svært begrenset pasientkompetanse. Men jeg har jo vært med på å dele ut en digitaliseringspris til Østfold fylkeskommune, nede i Halden, som jo hadde et digitaliseringsprosjekt hvor man så for seg, eller la til rette for at folk kunne være mer hjemme og utføre en del medisinske prosesser og prosedyrer som man ellers måtte ha reist inn på sykehuset for å gjøre. Og her er jo for eksempel dette med dataovervåking og bruke disse dataene, da snakker vi om det å gi fra seg helsedata og monitorere helsedata på en måte som jo ikke var mulig for noen få år siden. Det kan jo gi grunnlag for å skape nye tjenester eller en ny behandlingssituasjon som kan gi noen pasienter den opplevelsen at de kan være mer hjemme enn det de ellers ville og kunne være med dagens prosedyrer og løsninger.

SS: Du, Bernt. Her kunne vi drodle kjempemye, og jeg foreslår heller at vi tenker videre, altså at vi utsteder en slags åpen invitasjon til folk som har lyst til å snakke om fremtiden, både av transport og helsetjenester, i en eller annen form for åpent forum. Også samler vi inn flere gode ideer, også må vi tenke videre om hvordan vi får prosessert dem, også. Sånn at dette møter alle de høytenkerne i utvalg og i byråkratiet, sånn at man kan kanskje skape rom for at det implementeres.

BJ: Ja, jeg tror jo. Igjen, så er min opplevelse av Helsenorge at det handler hvert fall litt om å slippe flere folk til. Gjøre det mulig for å ta i bruk både den kompetansen og ikke minst den innsikten fra hvilke endringer eller opplevelser som pasientene ønsker seg. Hvis man klarer å mobilisere og få tatt dette i bruk, så er jeg tryggere på at man kan klare å møte de forventningene som også fremtidens pasienter vil ha, i konkurranse med de mulighetene som disse pasientene får i fremtiden. så jeg tror egentlig at vi har alt som skal til for å lykkes med det. Vi har jo kjempegod infrastruktur, vi er kjempekompetente som befolkning. Vi har høy grad av digitalisering. Så det handler egentlig om hvordan vi organiserer oss på å få fart på dette. For lykkes vi med det, så tror jeg vi har de aller beste forutsetninger for oss å ha et fellesskapseid, superkompetent og pasientsentrert norsk helsevesen i fremtiden. Hvis vi gjør de rette grepene nå, så tror jeg vi har alle forutsetninger for å lykkes med det. Og det handler veldig mye, tror jeg, om å mobilisere og ta i bruk de folka som er der ute og som har den innsikten, og som kan bidra til at dette lar seg løse. 

SS: Veldig bra. Du, Bernt, vanligvis spør jeg folk fire spørsmål på slutten, men jeg tror at gitt tiden, så skal jeg bare spørre deg ett. Og det er om du kan anbefale noe lesestoff eller noe du har sett, gjerne en film, ett eller annet som kunne vært litt inspirasjon i jula?

BJ: Ja, hva skal jeg si. Jeg er jo sånn snål som syns at for å holde hjernen i form, så må du liksom lese en bruksanvisning på noe du ikke forstår en gang i måneden. Sånn rett og slett presse seg til den type innsikt. Men egentlig ønsker jeg vel kanskje at i jula så burde vi kanskje, hvert fall denne jula, ta oss fri og lete litt i bokhylla etter god bok som handler om noe helt annet enn det vi står oppi akkurat nå. Ikke minst i helsesektoren så unner jeg alle sammen det. Og da må jeg bare si at noen sånn bok har ikke jeg lest de siste ukene, men jeg skal faktisk bruke litt tid nå på å finne den boka jeg skal lese i jula, som skal gi meg den pausen fra den virkeligheten. Også kan vi helt sikkert legge ut en god liste med teknologisk kompetent kompetanse etterpå, Silvija, som er så lettlest at folk ikke mister motet.

SS: Ja. Nei, jeg tror egentlig at det jeg skal anbefale på vegne av det, det der strategidokumentet til Ruter som jeg syns er et lite kunstverk, faktisk, både visuelt og innholdsmessig. Også tenker jeg at den anbefalingen din, Bernt, med at alle skal finne seg en bok som kanskje ikke har noe med korona eller digitalisering å gjøre, kan være akkurat det sjela trenger i en annerledes jul, da. 

BJ: Ja, akkurat denne julen her, Silvija, kan vi vel gi et unntak fra vår alltid like sterke oppfordring om at folk må følge med på teknologi, for der skjer det så mye spennende.

SS: Ja, enig. Bernt Reitan Jenssen, tusen takk for at du var med oss i Lørn med NSF i en inspirerende og lærerik samtale.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podkasten, på vårt onlineuniversitet lørn.university

 

 

 

Read full transcript

Hva er det viktigste du har lært av Covid-krisen?
Etter krisehåndtering og beredskap, store læringsmuligheter, utvikle ny kunnskap og innsikt. Nye lederferdigheter. Ta samfunnet i en mer bærekraftig retning.

Hva er essensen av det du gjør på jobben?
Leder Ruter, strategiutvikling.

Hvorfor er oppdraget ditt spennende?
Det betyr noe for folk, utgjør en forskjell.

Hvilke muligheter ser du?
Digitalt generasjonsskifte på 2 dager, nye vaner er etablerte, folk måtte forsøke på ting de kanskje ellers ikke ville ha gjort.

Hvilke utfordringer ser du?
Vi går glipp av endringsmulighetene fordi vi/ledere går på autopilot.

Norges unike posisjon og muligheter – felleskap (åpenhet og tillit) eller fokus (på hva)?
Flate strukturer og omstillingsevne. Kompetente kunder og sterk infrastruktur. EU sliter med vekst og posisjon i det globale spillet og tar strategiske grep. Vi henger sånn passe med..

Noen tips, tanker eller annet som du vil utfordre lytterne våre med?
Minne dem på at de ikke til høsten sier: Det skulle jeg ha turt å prøve ut når jeg hadde sjansen..

Hvilke nye dilemmaer oppstår for deg?
Hvordan skaffe seg inntekter når det ikke er smart at alle som reiste med oss kommer tilbake. Jeg tror det ligger en Vinn vinn vinn vinn i et nytt og høyere nivå på hjemmekontor-bruk i neste fase av pandemien. Bra for arbeidstakerne, arbeidsgiverne, felleskapet og miljøet.

Dine viktigste prosjekter siste året?
Tilby trygge reiser til de som må reise, slik at samfunnet fungerer.

Kan bærekrafts brukes som vekstmotor?
I høyeste grad, sitter i styret i Skift- næringslivets klimaledere.

Ditt livsmotto?
Akkurat nå er det: Prøve og lære.

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:Hvorfor er tillit så viktig ifølge Bernt Reitan Jenssen?

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
PUBLIC SECTOR

This is what you will learn:

Ledelse i kriser
Innovasjonskraft
Forankring post martum
Beredskap

Vi går glipp av endringsmulighetene fordi ledere går på autopilot.

- Bernt Reitan Jenssen

Recommended literature:

Ruters Målbildedokument

This is Ruter

Ruter AS er et offentlig eid selskap som er ansvarlig for kollektivtrafikken i Oslo og det som tidligere var Akershus. Ruter avgjør takster og rutetilbud for T-bane, trikk, buss og ferjer i de to fylkene, som deretter bestilles fra ulike operatørselskaper. For buss og båt tildeles kontraktene etter anbudskonkurranser.