#0952: Fra fjærpenn til digital regnskapsføring

Med Per Flekstad og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

SS: Hei og velkommen til Lørn podcast i samarbeid med Vitari. Jeg er Silivja Seres og gjesten min i dag er Per Flekstad som er leder for byrå og shared service avdelingen i Vitari og som er basert i Stjørdal. 

PF: Stjørdalen, ja.

SS I Trøndelag. Velkommen Per. 

PF: Takk for det.

SS: Vi skal snakke om overordnet hvordan digitalisering har påvirket endringsreisen til kundene deres. Hvorfor man skal tenke på digitalisering ikke bare som en teknisk reise, men som en strategisk og markedsrelatert reise. Der har du også begynt å blogge og har samlet veldig mye spennende eksempler. Så vi kommer til det. Jeg skal bare si tre spørsmål til å begynne med som vi veldig gjerne vil at folk skal tenke på når de hører på denne samtalen. Og de tre spørsmålene som vi skal fokusere på i samtalen med Per er først - når du som rådgiver skal snakke om digital transformasjon og endringsledelse med en bedrift, hva er den viktigste kompetansen du bruker? Også lurer vi også på - digital transformasjon er et stort omfattende og ganske udefinerbart. Det er litt sånn alt og ingenting. Men hvordan kan man fokusere på det som påvirker organisasjonen mest og hvem vil det påvirke sterkest? Så hva er de hovedargumentene bak digitalisering? Og det siste spørsmålet er dette med frykten for endring hos folk. Fordi konsekvens av digitalisering og automatisering kan være at noen oppgaver forsvinner og noen arbeidsplasser enten blir endret eller kuttet. Hvordan kan man motivere folk til å være med på denne endringsreisen likevel. Det kommer vi tilbake til. Høres det greit ut?

PF: Spennende.

SS: Ja, så bra. Men før vi setter i gang med de tre spørsmålene så pleier jeg alltid be folk introdusere seg litt. Det er alltid mye lettere å lære fra en person som du kan se for deg og som gjerne har noen litt eksentriske hobbyer også videre, enn fra en altfor profesjonell person. Så hvem er Per og hvorfor mener han at han har verdens beste jobb?

PF: Per ja, født og oppvokst i Stjørdalen. Og her har jeg levd i hele mitt liv. Så har jeg da jobbet stort sett innenfor fagområdene økonomi som regnskapsfører og veldig tidlig 80-årene så gikk jeg inn i det som den gangen kaltes for EDB data. Og det var starten på en reise på digitaliserings arbeidet mitt. Det har jeg holdt på med hele veien siden da. 

SS: Jeg må spørre deg fordi jeg ser at du har veteranbiler og frivillig redningstjeneste som hobby. Kan ikke du si litt om det?

PF: Ja, kanskje det og. Det er jo rekreasjon. Det er å koble ut og fylle hjernen og tingene med noe nytt enn det du jobbet med til daglig. Så ja, i går faktisk så var jeg hos lakkerer og hentet en Volvo Amazon fra 1966. Den er nylakkert og helt rød og fin. Og den skal jeg nå montere sammen og til våren skal jeg ut å rulle på veien med den.

SS: Hva er din favoritt veteranbil som du har eid gjennom alle tider?

PF: Det er nok Volvo. Jeg har et par Volver, da. Så har jeg også en Jaguar. Så jeg har flere å velge i. 

SS: Jeg bodde i Oxford i 7 år og en av disse favoritt gamle professorene mine var veldig glad i gamle biler og hadde en sånn eldgammel Jaguar. Jeg satt i baksettet der og jeg har aldri sittet trangere i mitt liv. Men samtidig var det utrolig kult og han hadde navn på alle disse bilene og de brøt ned på små veier rundt omkring og vi fikset og fikset og det er en livsstil. 

PF: Ja, det er nok det. Så jeg har holdt på med det i ca. 20 år i det siste. Det er god rekreasjon. 

SS: Du driver ikke med redningstjeneste i de bilene? 

PF: Det gjør jeg ikke. Redningstjenesten er en hobby. Norsk Folkehjelp som jeg da er aktiv deltaker i og vi er jo ute og bistår når folk er i nød. Så da ringte klokka 2 forrige natta og da var det i grunn spørsmål om å komme ut, men da var jeg allerede på vakt så da kunne jeg ikke dra ut. 

SS: Ja. Fint. Men du, hva gjør en leder for byrå og shared service og si litt om Vitari etterpå. 

PF: Til daglig så har jeg jo ansvar for en viktig satsning for Vitari. Det er ca. 25-30% av virksomheten vår som er innenfor byrå shared services senter. Og jobber vel hele tiden med å tenke hvordan vi kan hjelpe de kundene som vi har til å effektivisere. Og de har jo noen forretningsmål og de ønsker jo å drive et regnskapsbyrå eller et shared services senter. Og hvordan kan vi fra Vitari hjelpe dem å nå sine forretningsmål. Ved hjelp av teknologien som vi leverer med de verktøyene også er det kunnskapen som er det viktigste som vi skal komme tilbake til. Så det er på en måte jobben. Så har vi mange viktige folk i Vitari som til daglig supportere og hjelper de kundene. 

SS: Kan ikke du si litt om typiske kunder? For dere har fokusert på et bestemt marked. 

PF: Ja, regnskapskontor er jo en bransje som har eksistert i veldig lang tid. Men det fikk jo en resonanser etter at momsloven kom i 1970. Så da ble det jo en eksplosjon i antall regnskapsbyrå. For det ble mer komplisert å føre regnskap. Også kom digitaliseringen utover i 80 årene når jeg startet med det. Da kom datamaskinene inn i bildet. Så regnskapsbranjsen har jo vært en bransje som har gjort store endringer tidligere. Så dem er jo ikke uvant med endringer. Men det finnes jo 3600 av dem i Norge. Og dem server jo noen 1000 virksomheter som da får bistand med å føre regnskapet, gjøre lønninger, gjøre årsoppgjør og det som da hører regnskap til. Så er det jo da slik at i den endringen som vi er i på gang nå så vil det kanskje komme inn nye og spennende arbeidsoppgaver også for den kundebransjen eller den bransjen. Dem må nok se mer på rådgivning og ikke så mye på punshing av bilag for eksempel. 

SS: Det er et kjempepoeng og det er også et poeng i forhold til hva skal mennesker gjøre når det blir enda mer kunstig intelligens. Og vi snakket egentlig en del med Marianne også om dette i forhold til at det er kanskje ikke så dumt heller at noe av den kjedeligste delen av jobben blir automatiser?

PF: Nei, det håper jeg dem ser. Men det sitter litt langt inne fordi man har jo da kanskje jobbet i et helt arbeidsliv. Ref. tilbake til at veldig mange ble etablert i 70 og tidlig 80 årene. Så mange av dem som var med på starten og oppbyggingen av det er nå godt voksen. Og endring er vanskeligere jo eldre du blir fordi kanskje du har gjort den samme jobben hele tiden og er trygg der. 

SS: Men du Per, jeg vil spørre deg om ditt syn på et argument jeg bruker veldig mye i mine foredrag. Nå er det mange som er redde for at de mister jobbene sine på grunn av kunstig intelligens. Og radiologer, leger, sjåfører og sykepleiere. Kombinasjon av roboter, stordata, sensorer og kunstig intelligens begynner å bli litt sånn mektig. Men samtidig så tenker jeg tilbake til den tiden når Excel kom. Jeg husker at det var så mange som sa at nå er det slutt på regnskapsførere for nå kan alle drive med regnskap. Men det ble mer jobb enn noen gang før. Og den jobben ble mer strategisk. Og sånn som du sier med ny regulering med disse momskravene. Jeg har prøvd å gjøre mitt eget regnskap og det er lurt å betale noen som kan det har jeg lært. Så kan ikke vi fortsette å tenke sånn at det er egentlig viljen til å bruke de nye verktøyene som er viktig også er det bransjekunnskap som er uerstattelig? 

PF: Ja, absolutt. også går det jo på dette med viljen. Jeg bruker å si det i forhold til å lykkes med den digitaliseringen og endringsprosessene som kundene må gjennom. Så må jo dette være forankret i hele virksomheten også. Det må være fra toppledelsen i styret ned til ledelse og alle de ansatte. De handler om ledelse ikke mins det å lykkes og å få med seg alle våre organisasjoner til den endringen. Så det handler om det å se muligheter og trekke i samme retning. Fordi hvis man skal overleve så må man gjøre endringer. Og vi gjør det best sammen, da. Det er helt klart. 

SS: Men hvis vi tar det spørsmålet når du skal snakke med en bedrift, da. Hva er den viktigste kompetansen for å få dem til å forstå behovet, nødvendigheten og mulighetene med den endringen? 

PF: Det er et stort spørsmål fordi da begynner vi å nå inn til kjernen i å lykkes i jobben vår og også hvis en flytter det et hakk lengre ut til kunden for å forstå det. Så jeg bruker å si at selv så har jeg kommet lengst med å bruke den bransjekompetansen jeg har. Det at jeg da selv har jobbet i den bransjen og gjort alle de arbeidsoppgavene som de driver på med og har selv vært med på to-tre sånne skifter gjennom 40 år i arbeidslivet. Så bruker jeg den kompetansen, bransjekompetansen og endringskompetansen som jeg har. Og det er i grunn bransjekompetanse og endringskompetanse.

SS: Ja. Og der tenker jeg at det er god grunn for folk til å egentlig reise seg og være stolte mennesker. Fordi den bransjeerfaringen som en god regnskapsfører sitter på kan ikke automatiseres.

PF: Nei. Det er riktig, og det skrev jeg i en av bloggene mine at det ikke kan digitaliseres fordi det er på en måte den kompetansen den må formildes fra en person til en annen. Og den må faktisk formidles direkte mellom to personer sånn som vi snakker nå. Det kan ikke tas over av teknologien. Deler av det som vi da definerer som selvbetjeningsdeler - altså hvis du bare skal hente et kontoutdrag og levere til din kunde, så kan det være selvbetjening. Det kan digitaliseres. Men du kan ikke digitalisere en prat om hvordan det går med bedriften.

SS: Og hvis jeg skal snakke personlig for et lite gründerselskap så er det akkurat den samtalen som gjør meg litt mer kunnskapsrik. På hvordan skal man drive med økonomisk styring og kontroll. Når skal man forvente og hvilket tall skal man være overasket over. Hvilket tall skal man være veldig fornøyd med. Og fortsette å øke. Det er den forståelsen av hele bildet som jeg tror er helt nødvendig å gjøre med en person som har fått regnskap helt i blodet.

PF: Det er nok riktig det at vi må forstå betydningen av de endringene. Og der tror jeg at vi må jobbe mye og stadig løfte oss som ansatte i Vitari også for å bli gode rådgivere. Så må vi hele tiden løfte oss i forhold til både fareområdene og de bransjeområdene som vi jobber mot. Så er det selve faget som er teknologien. Teknologien tror jeg nok er den enkleste. Den tyngste er forståelsen av bransje og kompetansen på det. 

SS: Ja. Bra. Dette andre spørsmålet dreier seg om at digital transformasjon er stort og omfattende Hva er det viktigste man skal fokusere på? Hva tenker du der? 

PF: Jeg bruker ofte å dele inn i tre ting. Tre ting som jeg prøver å poengtere når jeg starter med nye kunder. Og det handler om dette med endring i arbeidsprosesser. Altså fordi arbeidsprosessene har endrete seg fra det å registrere biler manuelt hvis vi skal konkretisere det. Så skal da teknologien ta over og gjøre den jobben for deg. Så det er en prosess vi automatiserer og digitaliserer. Og det tar over og det er jo det som gjør det så skummelt. Det tar over det arbeidet som folk satt i regnskapskontoret og jobbet med selv. Og det å da skape den tryggheten når jeg snakker med byrålederen. Det å skape den tryggheten og se muligheter. Hvis ikke vi klarer å få organisasjonen til å se mulighetene fremover så vil det bli stopp i den prosessendringen. Fordi du holder på, på den måten du har gjort det tidligere. 

SS: Og de mulighetene er ikke alltid helt enkle å beregne. Eller sette konkrete tall på?

PF: De mulighetene er å løfte blikket. Igjen sånn veldig forhold til at du må løfte blikket i fra hovedboken og se fremover og se hvilke muligheter for eksempel. Og begynne å tenke på hva andre typer tjenester er det jeg kan tilby til mine kunder. Det kan være rådgivning. Regnskapet vil jo om noen år gå helt automatisk er min påstand. Det vil ikke brukes menneskelig kraft i det hele tatt for å produsere et regnskap. Så vil da hele jobben på regnskapskontorene i fremtiden være å ta tak i slutt produktet også ha den samtalen og forklare og hjelpe kunden til å nå sine forretningsmål. Hvordan kan du bruke tallene her for å styre deg i rett retning sånn at du når målene dine. 

SS: Og du har nå skrevet blogg en stund. Og i forbindelse med den bloggen så har du samlet en del data. Jeg vil høre litt fra deg om hvilke eksempler kan vi trekke ut derfra? 

PF: Ja, når jeg skrev bloggen i fjor høst så brukte jeg en del tallmateriale som fantes allerede i markedet som er da hentet tak i og som var tilgjengelig. Og det sier jo noe om digitaliseringsprosenten i næringslivet i Norge sånn generelt. Jeg startet på et prosjekt nå i Vitari som gjør at vi ønsker å analysere den bransjen som jeg har ansvaret for. Altså byråbransjen og se på om det er forskjell på den bransjen kontra andre bransjer. Fordi som jeg sa, 3600 regnskapskontorer fører regnskapet for 200-250 tusen bedrifter i Norge. Og hvis vi kan generalisere litt på de bedriftene, hvor langt har de kommet? Er det forskjell på de i forhold til snittet i Norge? Snittet i Norge ligger jo på sånn 50-60% digitaliseringsprosent. Det er da ref. andre studier. Så har jeg da faktisk de siste dagene hentet ut 170 tusen kunder av regnskapsbyrå. Som jeg da har fått hentet noen tall i fra. Også får jeg egentlig bekreftet at det er den samme prosenten. Det ligger på ca. 50%. Jeg har ikke fått kontrollert det, men jeg tror det ligger noe på samme område. 50% av bedriftene har kommet i gang med digitalisering. Og da målt blant annet opp imot om de er registrert i det såkalte ELMA-registeret som er forutsetningen for å få elektronisk faktura. 

SS: Men du, det er helt utrolig. Det vil si at 50% har ikke det. 50% regnskapsbyråer som ikke kan holde på med elektroniske fakturaer?

PF: Ja, kundene av regnskapskontoret som det er snakk om. Så 50% av de 170 tusen per dato er ikke registret og klar for å ta imot elektroniske faktura. 

SS: Men Per, dette er et utrolig tall. For det er ikke så innmari vanskelig og krevende å bli registrert og begynne med EHM også videre? 

PF: Nei, også tror jeg nok at man må ta antall av de 170 tusen. Det er nok sånn at de større bedriftene har kommet lengre. Sånn at det representerer ikke antall faktura. Sånn at mengde faktura er nok høyere enn 50%. Jeg vil tro kanskje 60% pluss er i gang med elektronisk faktura når vi snakker om antall faktura. 

SS: Men alle disse papirfakturaene gir grunnlag for ganske mye feil, men også kanskje det er vanskeligere for politiet, skatt ikke minst. Og å få et ordentlig godt innblikk i hva som foregår?

PF: Ja, det er klart at den dagen hele dataflyten fra vi foretar et salg til det ferdige leverte skattemyndighetene er helautomatiskest, så er det jo tett system. Da vil det ikke være noe feil navigeringer underveis. All svart omsetting må i hvert fall ha det veldig ved siden av i så fall. Men det skaper trygghet på dette med datafangsten og det å håndtere data underveis. Og mye raskere selvfølgelig. 

SS: Alt blir sporbart rett og slett? Og jeg tenker at det er sikkert veldig mange som tenker at dette har jeg ikke tid til. Jeg må bare komme gjennom denne måneden også videre. Men det er noen få timer og det er en investering som vil lønne seg etter veldig kort tid allerede. 

PF: Veldig. Det er klart at man må se den muligheten dette kan gi. Og igjen de bedriftene finner regnskapskontorene som de fører regnskap for. De driver ulike bransjer, også er det noen som driver med nettsalg. Som allerede har fanget salget elektronisk gjennom en nettbutikk. Så det er sammensatt dette også må man komme seg videre til neste steg i denne endringsprosessen. For det handler om endring. Også skal du da ha troen på at dette skaper mer effektivitet og produktiviteten skal jo da opp. Vi i regnskapskontor og kunder av regnskapskontoret sitter med relativt høye lønninger. Det gjør vi jo i Norge. Og den eneste måten vi skal få et fortrinn i forhold til resten av verden er jo at vi da bruker teknologien for å effektivisere og øke produktiviteten vår. For den har gått ned de siste årene og det må vi gjøre noe med hvis vi løfter oss på samfunnsnivå. 

SS: Vi bør ikke bruke tiden vår på ting som kan gjøres veldig mye enklere og raskere. 

PF: Nei, absolutt ikke. 

SS: Når jeg snakker om digitalisering Per, så bruker jeg to modeller som egentlig passer veldig godt inn med det du snakker om her. Det ene er en tvehendig ledelsesmodell hvor den ene hånda jobber med forretningsmodellen sånn som den er i dag og skal effektivisere den. Og det er der vi snakket om å ha blikket på hovedboka og levere på det. Det andre dreier seg om å skape den endringen som er nødvendig, men det må skje av samme ledelse. Det er ikke sånn at en IT-avdeling kan ta av seg alt det digitale. Det må komme fra samme styre, samme ledelse, samme avdelingsleder som vil dette. Og da må de ta ansvar for både dagens business og morgendagens business. Det er vanskelig å budsjettere med, men sånn er det. Det andre som jeg pleier å snakke om er at digitalisering pleier å treffe oss på tre nivåer. På effektivisering - samme som vi gjør i dag bare billigere, raskere og bedre. Og der ser vi disse elektroniske fakturaene blant annet. Men så er det også nye tjenester og nye forretningsmodeller. Og der kunne man kanskje tilbudt noen gode analysetjenester som ser på disse elektroniske fakturaer og forstår hvor lekkasjene er. Hvor er unødvendige pengebruk. Kanskje hybride tjenester som kobler dette bedre opp mot forsikringer. Og det tredje er bærekraft. Hvordan kan vi sørge for at alle har tilgang på likeverdig nivå, klimaeffekter også videre. 

PF: I forhold til å kommentere ledelsen da. Vi starter der. Når jeg går inn i en virksomhet i et regnskapsbyrå så er de fleste regnskapsbyråene i Norge er de små bedrifter. Gjennomsnitt i antall ansatte er sånn 5 ansatt. Og det gjør jo at det finnes ingen IT-sjef. Det finnes ingen personalsjef. Det er daglig leder. Det er vedkommende som sier at jeg har egentlig mange hatter. Og det gjør det jo kanskje enda mer komplisert fordi det er små virksomheter og i tillegg så er de i 100% produksjon. At han gjør jobb som en 100% stilling, også gjør han da ledelsen på søndagskvelden for å sette det litt på spissen og fleipe litt. Men det er nok et faktum. Så er det det at da har man kanskje ikke tid til å ta tak i dette godt nok for å få den effekten for å kunne løfte blikket for å få alle sammen med seg i den endringen som må gjøres. Det handler jo om å bygge en kultur. En endringskultur. En ting er at du må forstå det selv. Det tror jeg det er veldig oppegående folk vi snakker om. Så dem forstår det, men hverdagen tar dem. Og man går tilbake til den produksjonen. Jeg har ikke tid til å endre meg fordi jeg må få ferdig dette årsoppgjøret først. Det må man komme seg bort fra. Og der kommer vi inn og kan bistå og si at la oss ta å hjelpe dere med den endringen. Vi kan komme inn med kompetanse også gjør vi noe av den jobben som ledelsen. Vi kan ikke ta over fordi det må sitte hos ledelsen. Og det må sitte hos ansatte. Men vi kan hjelpe dem på veien dit. Så snakket du noe om bærekraft og det blir vel et resultat kanskje av den digitaliseringen. Fordi vi bruker ressursene på en mer produktiv måte. Så håper jeg at i enden av det regnskapet så viser det at vi kanskje ikke forbruker så mye for å få det resultatet som vi ønsker. 

SS: Jeg er helt enig Per, og det bringer meg egentlig til dette tredje spørsmålet. Men la meg innlede litt først. Fordi når man ser på disse 17 bærekraftsmålene fra FN, så tenker folk at alt dreier seg om noe klima og naturgreier. Og ja, det er en del av dem som har med vannkvalitet og klima og naturmangfold og sånt. Men det er også veldig mange som går på sosial bærekraft som dreier seg om inkludering, om antipolarisering, kvinner og barnetype problematikk også videre. Også er det en tredje type som er veldig viktig her. Og det er innovasjons- og økonomisk bærekraft. Og dette bringer oss til dette poenget med at det er veldig mange som er redd for at denne omstillingen betyr vel egentlig at dere rolle blir mindre relevant eller borte. Hvordan kan man se på det en mer positiv måte. 

PF: Ja, det er kanskje det må jobbes litt med det. Fordi det er ikke helt selvklart for en som sitter på et regnskapskontor og har kanskje sittet der i 40 år sånn som meg i arbeidslivet. Og har en trygg jobb, gjør det samme. Tar imot lønningsgrunnlag og du gjennomfører lønninger og leverer. Også vet du at teknologien vil komme og ta bort kanskje 50% av det som du gjør. Og da er det en litt sånn iboende motstand imot den endringen. Da kommer jo ledelsen inn i forhold til det å forstå det. Det å skape den kulturen som sier vi må endre oss for at bedriften skal være levedyktig. Og hvis vi skal fortsette å ha en jobb i fremtiden så må vi gjøre endringer og hver enkelt i hele organisasjonen må gjøre de endringene. Så da må man se etter nye muligheter. jeg er sikker på at det finnes mange nye muligheter. Hvis vi tar deg på tak og leter etter de nye mulighetene ref. en pandemi som vi har og sitter midt oppi, det var vel ingen som brukte digital møteledelse og bloggopptak før den tiden. 

SS: Vi tenkte at det kan ikke være godtok også har vi funnet ut at det er kanskje greit nok likevel. 

PF: Også er det ikke sånn at vi ønsker oss noen pandemi for å gjøre endringer. Det er ikke det jeg mener. Men man må hele tiden være på leting etter nye arbeidsområder og spennende inntektsmuligheter. 

SS: Og jeg tror at det du sier nå er veldig viktig som et sånt prinsipp både for ledelse, men også for selvledelse hvor man sier at denne endringen er nødvendig. Disse verktøyene blir en del av hverdagen vår fremover. Jeg kan likegodt finne ut av hvordan jeg kan bruke dette og det kan ikke være så vanskelig. Det er veldig mye bedre å omstille seg selv enn å bli omstilt er kanskje konklusjonen. 

PF: Ja, det er en god måte si det på. For endringer kommer til å skje. Det er ingenting som tyder på noe annet. Jeg bruker noen ganger å si at jeg ser stort sett alltid fremover i arbeidet mitt, men innimellom kikker jeg i bakspeilet for å korrigere retningen min. Jeg ønsker å se i bakspeilet og se tilbake på okey, I 1987 var jeg med på en endring som var sånn og sånn. Det gikk bra fordi vi gjorde sånn og sånn. Og det gir meg på en måte inspirasjon til at okey, den neste endringen den kan jeg og klare hvis jeg da løfter blikket og finner sammen med de jeg jobber sammen med - du klarer jo ikke alltid alt alene, men du må ha litt selvledelse som du sier. Det er en viktig ting. 

SS: To ting der som jeg synes er veldig viktig i det du sa. Det ene er å se bakover også for å forstå sin egen utvikling. For jeg tror at vi generelt er for dårlig til å feire både organisasjons milepæler. Vi jobber som bare det for å nå disse milepælene så er vi allerede på neste. Og jeg tror det er litt viktig å se den kjempereisen man har gjennomført, så tenker jeg også litt personlig at man må personlig for seg selv definere de neste milepælene. Man kan ikke vente på at en leder skal fortelle deg alltid hvor du skal gå.

PF: Nei, det er viktig. Og hvis du skaper den kulturen i virksomheter som da har det ønsket om å løfte seg hver enkelt, så vil jo da ledelsen gå veldig mye lettere. Da trekker en jo sammen hele organisasjonen for å da gjøre den endringen. Så ja, men det handler da om å bygge en kultur som gjør at det med endring er tillat. Det med innovasjon og det å prøve ut nye ting er tillat. det er tillatt å prøve å feile faktisk. Fordi hvis du aldri prøver noe nytt - hvis du gjør akkurat det samme som du gjorde i går så blir det ingen endring. 

SS: Ja, og jeg tror det å fryde seg over den tidligere endringen gjør det lettere å akseptere den som kommer. 

PF: Ja. Som jeg sier å kikke litt tilbake og okey det gjorde jeg faktisk og det var rundt 2000, da kom skannersystemet stort sett i Norge. Da var det en stor endring og da fikk du mulighet til å få digitalt bilag. Og den endringen gjorde egentlig ingenting med arbeidsmengden. For på det tidspunktet var det ikke noe AI eller noe sånt i systemene. Så det var i grunnen bare billedtaking. Men det var en hjelp til å skjønne at det var et elektronisk arkiv. Det var det jeg oppnådde. Også er vi nå i den neste veiven av det og at vi da får puttet på maskinlæring for å få full effekt ut av digitaliseringen. Og da blir jo jobben med å behandle bilag bort.

SS: Så spennende. Helt mot slutten - hva er du mest spent på i det året som kommer? Hva håper du blir den viktigste utviklingen for Vitari?

PF: Ja, da må vi kanskje inn på dette med strategien. Hele verdikjeden i fra kundene av regnskapskontoret til regnskapskontoret som er vår kunde og til oss må endre seg. Det er ikke noe som bare en av lederne kan endre. Hele kjeden må endre seg. Og for oss så betyr jo det at vi må endre oss fra det å leve av teknologisalg til å bli rådgivere. Og det er like stor endring for Vitari som det er for regnskapskontoret som skal endre seg fra å være bilagsregistrerings motorer til å bli rådgivere for sine kunder. Så det er veldig sammenlignbart bare det at vi har hvert fagområde som vi skal være gode på. Regnskapskontoret skal ha sitt fagområde som de skal bli gode på. Men de må forstå den bransjen for å bli en god rådgiver. 

SS: Det er en både inspirerende og nyttig sammenfatning tenker jeg. Så tusen takk Per Flekstad for at du var med oss i Lørn og delte både kunnskap og inspirasjon.

Du har nå lyttet til en podkast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et lærings sertifikat for å ha lytte til denne podkasten på vårt online universitet Lørn.University