<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: SOFTWARE

#0953: Mennesker og optimalisering av prosesser, hvordan gå hånd i hånd inn i fremtiden?

Gjest: Kathrine Hvalstad Løken

Rådgiver/konsulent Visma Business of Vitari


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med rådgiver/konsulent for Visma Business i Vitari, Kathrine Hvalstad Løken. Vitari er et ledende IT-rådgivningsselskap som leverer og implementerer ERP, HRM og CRM-systemer, og har i tillegg har blitt kåret til Norges beste arbeidplass! Digital transformasjon og endringsledelse er røde tråder gjennom denne samtalen, hvor Silvija og Kathrine blant annet snakker om logistikk, strategi og standardiserte prosesser. Kathrine forteller også om hvorfor det er viktig å være godt forberedt når det kommer til workshoper, kundemøter o.l. - og hvordan dette er med på å danne strategiske samarbeidspartnere og bevare gode kunderelasjoner.

Full transcript

Med Silvija Seres og Kathrine Hvalstad Løken

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner.

SS: Hei, og velkommen til Lørn podcast i samarbeid med selskapet Vitari. Jeg er Silvija Seres, og gjesten min i dag er Kathrine Hvalstad Løken, som er rådgiver for Visma business, primært logistikk ved Vitari. Har jeg sagt det riktig, Kathrine?

KL: Ja, det hørtes veldig bra ut. Riktig oppsummert.

SS: Bra. Du jobber vanligvis ved hovedkontoret, som er da Hvalstad Asker for Vitari, men er da på hjemme for tiden.

KL: Hjemmekontor. Nå er det helt fredelig at jeg får lov til å være i huset for meg selv noen timer, så nei, det er hjemmekontor som gjelder om dagen, så det går bra.

SS: Veldig kult. Kathrine, vi skal snakke om flere ting som jeg har lyst til å be folk ha som overordnede spørsmål for denne samtalen, en slags helhetlig oppsummering. Det er samarbeid mellom mennesker og teknologi når det gjelder optimalisering og prosesser og standardisering, og hva er det vi skal standardisere og hva er det vi for all del ikke må prøve å standardisere bort, for da forsvinner hele moroa.

KL: Ja, ikke sant.

SS: Og det vi kommer til å snakke om; hvordan starter man nye prosjekter på en effektiv og god måte sånn at man kommer ut med riktig fot og i riktig retning. Vi skal snakke om kundeoppfølging og aktiv kundepleie. Jeg tror vi er veldig flinke til å sette i gang ting, veldig mange av oss, også er vi veldig flinke til å levere, også er det liksom ferdig, mens verdens beste prosjekter og verdens beste kunderelasjoner utvikles egentlig etter at prosjektet er ferdig, har jeg lært. Også skal vi snakke om standardisering til slutt - hvor passer det og hvor haster det med standardisering av prosesser. Høres det greit ut?

KL: Høres veldig bra ut. Det er ikke sikkert vi klarer å holde oss til de punktene sånn enkeltvis, for de går jo inn i hverandre.

SS: Det er riktig. Så har vi også sett at vi er to damer som elsker å formidle, så det spørs på en måte hvor mye vi holder oss på matta også. Men det er det som er moroa med podcaster. Du, Kathrine, vi kjører i gang, og det vi har lyst til å begynne med, er egentlig det vanlige spørsmålet om hvem er Kathrine, og hvorfor digger hun jobben sin?

KL: Jeg heter Kathrine, jeg er fra Asker. Gift med verdens flotteste dame som heter Line, og sammen så har vi fire banditter. En på 12, som jeg har født, også lurte jeg henne til å få nummer 2, og da gikk vi på en liten bestillingsfeil, og da kom det trillinger. De er nå 10 år. Så jeg vil jo si at jeg kjeder meg ikke når jeg er hjemme, det er derfor det er sykt deilig å være på hjemmekontor noen timer, da er det bare meg og denne herlige jobben.

SS: Jeg må spørre, er det jentebanditter eller guttebanditter, eller?

KL: Tre gutter og en jente. Så det kom en troublemaker blant de gutta. Så det er action. Men det er ikke trillingene som er slitsomme, det er han eldste, for han har ADHD og Tourettes Syndrom, så han er meg uten bremser. Så der har vi.., han holder oss ung og i farta.

SS: Jeg tenker, Kathrine, at det å ha begge de to, og blande inn litt Asberger og om du vil, så er det et veldig godt tegn på både intelligens og vilje og mot, og man lærer å kontrollere det etterhvert, men det er jo litt av en jobb for foreldre.

KL: Ja, det er ganske action, så det er bra. 

SS: Jeg må fortelle privat, da, at jeg har fire unger jeg og. De er da 8, 10, 11 og 13, to gutter og to jenter. Født veldig tett på 5 og et halvt år. Og jeg har pleid å syns forferdelig synd på meg selv om hvor mye og ustoppelig det var, helt til jeg... Det var alltid da jeg traff en av våre gode naboer som hadde da jente, jente og trillinggutter... Og det er liksom.., jeg så Ole, Dole og Doffen løpe ut av denne minibussen hennes, og de løp i alle retninger og det var så mye energi at jeg tenkte at okei, det er noen som har det tøffere enn meg. Så all kudos, altså.

KL: Jeg pleier å se på programmer med de som har sekslinger og sånn, for å ha noe å sammenligne med.

SS: Men dere blir gode på logistikk.

KL: Ja, heldigvis så er det logistikk som er litt bakhuden min. Jeg starta egentlig med idrett, gikk idrettshøyskolen og trodde jeg skulle inn i olympisk komite og jobbe i idrettsforbundet og ja, jeg var veldig aktiv i idretten. Men så tenkte jeg at jeg skal bare fylle på litt kunnskap og begynne på BI, også syns jeg det var like interessant med økonomi og den veien, så da tok jeg en bachelor der, og da dro jeg på utveksling til Australia, så da fikk jeg den erfaringen, og der traff man noen. Ikke den jeg er gift med nå, men da fant jeg ut at jeg måtte tilbake til Australia en stund, og hvordan kan man løse det? Jo, IKEA skal åpne nytt varehus, så jeg drar hjem til Norge, søker jobb på IKEA, så da jeg hadde jobba der en stund kunne jeg dra tilbake til Australia. Og det funka. Så det var min inngang til hvorfor jeg handla på IKEA i sin tid, da. Og så har jeg jobba mange roller i IKEA, og da fant jeg ut etterhvert at det er logistikken som ligger meg nærmest, og alt i hele livet mitt dreier seg om logistikk. Så det passa godt i den forlengelsen som ble den familiesituasjonen vi fikk, da.

SS: Men du, logistikk. Jeg må spørre deg litt, for folk utenfor. Logistikk kan høres ut som paleontologi eller... Hva er det?

KL: Jeg pleier beskrive det som at hvis det er en vare, så skal du flytte den fra A til B så raskt som mulig på den mest effektive måten. Men det må ikke nødvendigvis være en vare, det kan være en prosess. Så på kjøkkenet mitt hjemme handler det om hvordan jeg har organisert det sånn at det kan gå raskest mulig om morgenen. Det er en prosess som jeg har effektivisert og ser på som logistikk. Så logistikk er jo mye av det vi gjør, mye av prosessene som vi driver med, det er for å spare tid og frigjøre tid. Så det passa jo veldig godt inn i Vitari i sin tid, selv om det ikke er direkte logistikkselskap, men jeg vil si at det i høyeste grad er logistikkprosesser.

SS: Det kan tolkes bredere, akkurat som du gjør, med at det finnes logistikk på HR hvis man skal håndtere alle kontrakter og mennesker, finnes logistikk på lønn, regnskap, og det dreier seg om å optimalisere prosesser.

KL: Ja, prosessene, og gjøre de så smidige som mulig. Og det er ikke alltid at det er korteste vei fra A til B, det er det ikke alltid, for det er en del elementer rundt man må ta høyde for, så av og til må man legge inn noen svinger her og der som er fornuftige for å få flyt. Så det er disse flaskehalsene man må avdekke og gjøre noe med.

SS: Det er akkurat dit jeg skulle nå, og det er at i utgangspunktet høres alle prosesser enkle ut frem til man har begynt å prøve å løse dem selv, og da skjønner man at det er noen innebygde kritiske faser, kompleksiteter og dette med flaskehalser som man må ha spesiell fokus på, da.

KL: Absolutt, så det var jo en fordel for min del å komme inn Vitari etter at jeg jobbet på kundesiden og stått i disse prosessene både fysisk og i basseng og, for å si det sånn, når man skal lære folk å svømme skal det være effektivt også. Så jeg føler det var en fordel at jeg ikke begynte i konsulentbransjen før jeg ble godt voksen, og tok med meg den erfaringen inn som konsulent. Å ha med seg det i bagasjen har vært veldig verdifullt, selv om jeg ikke helt kunne systemene i starten før jeg visste det, så kunne jeg mye om prosessene. Sånn at jeg visste jo gjerne, og jeg skjønte, hva kunden slet med, siden jeg har stått og slitt med det samme selv. Jeg skjønner at systemet sier at vi skal skru det sånn, men må må vi faktisk gjøre noe som funker i praksis. For man skjønte ganske kjapt at dette har man kjent på kroppen selv. Sånne ting.

SS: Vi kommer tilbake til dette her, men nettopp den utforskningsprosessen med å forstå hvor skoen egentlig trykker, hva er de viktigste problemene og den evnen til å prioritere det, det tror jeg er en utrolig viktig del av dette med å hjelpe kunden gjennom. Men jeg prøver å finne ut dine hobbyer, eller aktiviteter, din sport. Hva er hovedsporten?

KL: Hovedsporten er fotball. Jeg spilte fotball aktivt i mange år, men jeg var veldig mye svømmelærer. Jeg vokste opp i en familie hvor jeg er tredjegenerasjons svømmelærer, så jeg har jobba med alt fra babysvømming til voksenopplæring og alt i mellom. Jeg måtte gi de fra meg da ungene var 10-12, for da oppdager de at jeg er jo ikke svømmer. Jeg er veldig god til å bade... Jeg kan lure de inntil et visst nivå, også er det på en måte "okei, du er selvlært" liksom. Jeg er ikke proff. Du kan snakke deg ut av ganske mye, men det kommer et punkt der hvor de proffe måtte ta over treningen, da. Men det er umulig å lære egne barn å svømme, det visste man jo. Men heldigvis så lærte de det de og.

SS: Mine er svømmere også, i Bærum, da. Og jeg er en gammel svømmer, men jeg kom akkurat dit som du sier, at de hører mye bedre på andre enn på mamma. Mamma er bare irriterende.

KL: Ja, ja, ja. Bare irriterende. Så jeg har prøvd meg litt som fotballtrening, for det har ikke vært så mange foreldre som har engasjert seg, men det er klart.., i tillegg når du har trillinger som krangler seg i mellom på trening, for mamma er jo her og, da er det... Du må skjønne når du ikke kan bruke engasjementet sånn, for de hører ikke. Så det... Ja. Neida. Man må kjenne sin plass, når er det viktig å steppe til siden.

SS: Du, Kathrine, jeg pleier også å spørre folk om Vitari. Nå har vi snakket med Magnus, Marianne og Per, og de har sagt litt om Vitari, men kunne du på en måte gi oss dine tre setningers heisefortelling om Vitari?

KL: Ja. Det er jo sånn, når venner spør meg om hva jeg driver med, så pleier jeg å si at vi selger tid. Vi sørger for at kunder får det bedre, pleier jeg å si, ved å frigjøre tid. Vi får brukt systemene optimalt. Så det er liksom kjernen i hva vi driver med. Okei, så selger vi noen produkter, men for meg er det prosessene og den hjelpen vi yter, og ser at de da kan tjene penger på det vi gjør. Jeg liker veldig godt tankesettet, også er det jo klart-

SS: Dere selger deres kunnskap, erfaring og tid for å hjelpe kunden å spare masse tid på forbedrede prosesser, hvis jeg forsto det riktig.

KL: Yes, helt riktig. Ikke sant. Også har vi da disse produktene til Visma som vi skrur på og selger, også har vi egne produkter. Så det er jo en kombinasjon av at vi bruker standardiserte produkter, også utvikler vi der hvor vi mangler. Og hvor lommeboka er fet nok på kunden, si at da kan vi lage ting. Da lager vi det meste. Også liker jeg veldig godt hvordan Vitari tenker. Etter å ha vært en del andre arbeidsplasser, så får man satt i perspektiv også det å ha denne vi-kulturen, det å tro på folka. Det er folka som er Vitari, og lager den kulturen, og det gjennomsyrer veldig mye av det vi gjør, og det er veldig gøy å være et sånt sted hvor tankesettet er sånn. Det er viktig hvordan du har det hjemme, viktig å ha det bra på jobb, den mestringskulturen som vi bygger oppunder. Så det. Ja. Det passer hvert fall meg veldig. Se hele mennesket, og du fokuserer på at når du ser folk og gir de tillit, så blomstrer hvert fall de indre motiverte godt, de som ikke er så glad i å være under et kontrollregime, ikke sant, hvor du liksom får beskjeder og kontrollert. For indre motiverte mennesker, er jo det dødvaren, ikke sant. Så hvis du prøver deg på sånne miljøer bør du hvert fall være ganske robust. Så sånn sett er jo Vitari et veldig fint sted å være.

SS: Man kan kanskje hente med seg også noen perspektiver fra toppidrett over i den type utvikling?

KL: Absolutt. Ikke sant. Og måten man bygger et lag, ikke sant. Enten det er fotball eller håndball. Jeg er jo veldig glad i Marit Breivik i sin tid, den filosofien som hun introduserte på håndballandslaget, den måten hun på en måte.., det var det laget foran jeg, men du var veldig viktig i det bidraget inn i laget... Ikke sant. Det, for meg, var veldig gøy å tenke. For når man er i idretten selv og, hva er det som er viktig når vi er på lag? Vi må jo utnytte alle, få alle i gang, og alle må blomstre og ha selvtillit. De færreste syns jo det å få massivt med kritikk hver gang du gjør noe feil, at det... Du vet ofte når du har levert selv. Ikke sant. Eller om du ikke har levert. Du ser jo en del av disse fotballtrenerne som går inn og kjører hardcore kontrolledelse. Okei, så funker det en liten stund å lede på frykt, men det er jo, det å være en motiverende leder, for de fleste som har vokst opp i Norge, en mer motiverende vei. Og der var jo, mener jeg, Marit Breivik ganske banebrytende i sin tid. Hun toppa aldri laget med... De skal alle i gang, disse skal bidra i laget. Og jeg liker den måten å tenke på, å ha med seg menneskene rundt, ikke sant. Se de du er på lag med.

SS: Ja. Det som jeg er så fascinert av her, er på en måte at det høres veldig lett ut, men det er veldig vanskelig i praksis. Særlig når du har med sterke utøvere å gjøre, ikke sant. Det er så veldig menneskelig å dytte jeg-et fremover og jeg skjønner ikke helt hvordan hun fikk det til heller. Altså, det at man virkelig klarte å tenke som en organisme isteden for individer. 

KL: Ja, fokusere å verdier, ikke sant. Og det er... Ja, nei, det er gøy å få det til. Men jeg husker jo kritikken de fikk også, for det var jo ikke alle kamper de fikk det til. Men så så du hvordan det maskineriet funka etterhvert, og når du hadde ledertyper som Gro Hammerseng som virkelig har akkurat samme tankesett, da, så er det gøy å se fra idretten. Og man vet jo selv også, når man ser tilbake, at når var det man liksom fikk det til å flyte? I idretten så snakker man mye om flytsonen man er i, at nå funka det, nå tråkka alle samme vei. I dag var vi liksom ordentlig gode, samtidig. Og det er jo akkurat sånn i næringslivet og. Ikke sant. Nå fikk vi til noe sammen. Selv om vi som konsulenter jobber jo mye en til en også, når vi skal overlevere de bitene vi er gode på så er vi jo på lag.

SS: Men du, Kathrine. Dette her er lag internt, også er det også de gode prosjektene, der er man på lag med kunden. Hvordan starter man disse lagene? Hvordan klarer man å skape en stemning som gjør at nå er vi i samme båt?

KL: For min del, så handler det først og fremst om at jeg må ha gode forberedelser. Jeg må vite at jeg har satt meg inn i den kunden jeg skal ut til, jeg må vite litt. Jeg må ha gjort leksa mi før vi går ut. Også handler det om alt fra hvordan du presenterer deg, at du tar runden rundt bordet. Ikke begynn rett på fag. Du må få den litt gode stemningen i gruppa, også... Jeg liker jo å være strukturert. For jeg tenker at hvis du har en struktur gjennom det du gjør, så har du også muligheten til å ta de der turneene ut til høyre og venstre når du ser at det er behov for det. Men du får dratt og får flyt. Da får du jo også ofte respekt av de du snakker med. Også må man avklare litt i starten, hvordan skal vi gjøre dette her. Det å være avstemt med kunden fra starten av er for meg viktig. Hvordan skal man gjøre dette her, er man enig? At ikke bare jeg sier at sånn og sånn blir agendaen. Men jeg har et forslag, skal vi gjøre det på denne måten? Så må man kanskje justere, men presentere tankene mine på hvordan man kan gjennomføre dette. Også avklare med de om det er greit at vi bruker.., jeg bruker ofte post-it-lapper. Det høres ikke veldig digitalt ut, men hvis du skal begynne å skissere prosesser hos en kunde, så er det noe med å få det opp litt visuelt. Så er det ikke sånn at første utkast er det riktige, og da er det fint å kunne flytte post-it-lappene på veggen. At ja, denne hører jo til der. Ja, men nå er det sånn. For når man får det inn i tankesettet at de skal beskrive hva de driver med, så er det jo ikke det at man nødvendigvis starter på riktig lapp i første runde. Men til slutt, så har vi gjerne ofte et bilde av hvordan de jobber, sånn at å gjøre de avklaringene på hvordan vi skal jobbe i denne workshoppen. Når skal vi ha pause. Det er det første jeg sier, når har vi lunsj. Folk er opptatt av når de skal spise, sånn at det at man har husket at folk er sultne på et tidspunkt, det er viktig. Huske at de trenger pauser, sånne type ting.

SS: Men det jeg hører deg si, er at du tillater folk å være mennesker, og samtidig så setter du en struktur også tror jeg det at... Jeg er også glad i post-it-lapper, og jeg er også digital dame, og jeg sitter uansett hva jeg snakker om så må jeg ha denne her og denne her. Og få ned tanken sånn at jeg kan slippe den, sånn at jeg kan gå over til neste. Jeg tror at det med post-its, det er at vi blir litt redde hvis vi skal skrive.., det blir så bindene, men post-it er fullstendig fleksibelt og dynamisk, og så uferdig. Og det er nettopp det som åpner opp folk til å tørre å brainstorme. Så veldig spennende egentlig. Det høres ut for meg som man likevel prøver å ha slagplan uten at man nødvendigvis må bombe folk med den med en gang man møtes. 

KL: Ja, og det handler om å få folk trygge til å være ærlige i en sånn setting, for min del. Det jeg kanskje har erfart når jeg har holdt på en del år, er at vi kanskje ikke er gode nok på å avdekke kulturen, politiske maktforholdene, hvor er de uformelle lederne, hva er det som gjør at dette prosjektet ikke nødvendigvis går fra A til B på den tiden vi har tenkt. For endring for meg, det er mange komponenter som hører til en endring, og vi glemmer jo kanskje disse menneskene av og til. vi er veldig opptatt av alt vi skal gjøre i det praktiske. Okei, systemet skal settes sånn, og du gjør den dit og det skal flyttes der, også blir det sånn, man ja.., disse menneskene som skal gjøre dette her, hvor endringsvillige er de? Hvor mye trygghet trenger de for at vi skal endre dette? Og det å klare å kartlegge når du sitter i en workshop, for det er ikke sikker at du sitter med de riktige menneskene som skal utføre denne endringen. Så det har jeg jo skjønt etterhvert, at det er viktig å prøve å borre litt i. Hva er kulturen, og spørre litt hvordan de er organisert, for det sier litt om hvordan tillit de har til de ansatte, hvem er med i prosjektet, har du med deg folk fra gulvet, eller er dette bare et ønske fra ledelsen. Så det er litt sånn... Ja. Å kjenne litt på sånne ting. Og der hadde vi kanskje trengt å ha litt mer faglig kompetanse, tenker jeg, at det er mye psykologi i disse oppstartene. Og der er vi.., vi er nok gode på det fordi vi har fått erfaring, men vi har nok ikke skolert oss så mye på det. Og det gjelder hele bransjen. Jeg tror jo at disse senere på faget, når man begynner å jobbe mer med IT, så kommer psykologien mye mer inn. Jeg husker jo da jeg tok en master på BI, da vi tenkte vi skulle få en unge til, tenkte det var en glitrende idé med én unge å ta en mastergrad. Prøv den med trillinger, det var mer interessant. Sånn at da fikk vi testet mye av å strekke grensene maksimalt i livet. Men jeg kom nå gjennom det. Men der tok jeg på en måte.., der var jeg helt bevisst på at jeg tar en... Hovedgraden min var logistikk og supply management, men jeg vil ha med menneskene, så jeg hadde en minor i HR og endringsledelse og den biten, helt uavhengig av at jeg visste jeg skulle jobbe i Vitari senere og kunne jobbe med det. Men jeg tenkte at det var spennende, for det glemmer ofte de som sitter og jobber med logistikk, de har ofte ikke tanker om menneskene som skal utføre dette her. Så jeg var liksom veldig opptatt av å dra de tingene sammen teoretisk, og håpet at jeg fant en jobb hvor jeg kan utnytte de to aspektene. Så det er veldig gøy i dag å se hva jeg tenkte for 10-12 år siden. Og at jeg får brukt veldig mye av de tingene. Men der tror jeg også at det er.., vi må få de fagfeltene der nærmere hverandre. Endringsregler burde vært obligatorisk inn i teknologiverdenen. Det er mulig det er har kommet på agendaen de siste årene, men det var hvert fall ikke det den gangen jeg tok det. Da var det ganske sånn...

SS: Jeg er 100% enig med deg, Kathrine, og jeg snakker veldig mye om at teknologer må også bli veldig mye flinkere til å snakke med både økonomer og management og sånn. Og med samfunnsvitere som da også kanskje har psykologi eller teologi, det har jeg savnet nå i disse etiske dilemmaer rundt AI også videre. Så jeg tror den der grunnleggende tverrfagligheten, og den begynner vel egentlig med en sånn nysgjerrighet og respekt for de andre fagfeltene, sånn som du viser her. Og jeg sitter og tenker også på at dere, slik jeg hører dere presentere Vitari, så er dere et selskap som selger både rådgivning men også produkter på IT. Mens det jeg opplever, er at deres virkelig kjernekompetanse, det er digitalisering av administrasjon. At det er regnskap, HR, lager, logistikk på andre måter, også videre. At det er administrative og digitaliserte prosesser som dere forstår bedre enn de fleste andre IT-leverandører i dette landet. Og det er nettopp det som gjør at dere kan levere de tjenestene. Og igjen den spennende tverrfagligheten mellom om det er HR eller logistikk og IT, for vi kommer tilbake til denne forberedelsen din hvor jeg tenker at man må forstå kunden og kundedynamikk og kultur, men man må også forstå de virkelig behovene kunden har innenfor disse temaene vi snakker om, ikke sant. Okei, de vil ha en ny løsning på logistikk eller på lønn, men hva er det som er spesielt med dem og som gjør akkurat deres logistikk eller lønn annerledes? 

KL: Ikke sant. Og det er virkelig sånn vi må ut og kartlegge. Også for oss så er det jo litt todelt, en ting er at vi må høre på hva behovet deres er, men en annen ting er hva vi klarer å løse i et standardprogram, og hvor er det vi må utvikle noe, sånn at forventningene deres er hva vi kan klare å løse med det vi har. Okei, hva klarer vi med et standardisert produkt, da kommer vi så langt. Jeg hører at du har de og de behovene, men da er vi utenfor. Og da er det mer hvor viktig er de tingene og hva har du tenkt til å investere i dette. Klarer vi liksom å, de gangene vi treffer på tingene, det er da vi også har mye suksess. Det verste er hvis du går i en workshop litt dårlig forberedt og ikke får kartlagt det skikkelig, du ruller i gang også kommer dette her når du er i gang, også neimen dette kan ikke systemet vårt løse. Da må vi jo lage en spesial, også får du diskusjonen alt for sent. Sånn at det er jo det største faren, at du ikke har klart å få ut av dem behovet. Og vite at du sitter med rett mennesker. Så det er.., sånne ting er det som er gøy og, da. Syns jeg. Å prøve å finne ut, og det er ikke alltid du klarer det. Så noen ganger er det at man løser det i fase én, og man må prøve å sikre seg litt, ikke sant. Og er man usikker, så vil jo estimatene naturlig gå opp, for da må jo vi vite at vi kan.

SS: Og da er vi vel også innom dette andre spørsmålet, og det er utvikling av eksisterende kunderelasjoner på en proaktiv måte. For man går da fra å være problemløser for et problem de vet de har, til å være en slags navigatør for fremtiden hvor man hjelper dem å tenke hva man kommer til å trenge.

KL: Ja, og vi ser jo det at i Vitari så har vi vært veldig gode til å løse problemer. Vi er veldig gode til å fikse det der og da. Men så har vi jo et stort potensiale, mener jeg, til å gå mer mot å bli en strategisk samarbeidspartner for de, og sørge for at vi har et mye nærere forhold. Og det kan du ikke gjøre med alle kunder, men kanskje de viktige eller store eller de som ønsker det. Så de som ønsker å ligge i front på digitalisering, de er jo det vi bør være tettest på, mener jeg. Og da bør du ha et strategisk samarbeid hvor du er i forkant, hvor du blir proaktiv, ikke sant, hvor du, basert på at du kjenner de, kan foreslå at nå kommer det en ny ting fra Visma, dette bør dere vurdere. Du skal kjenne de så godt at du kan på en måte foreslå, at vi er nesten en del av den organisasjonen, en viktig brikke på der vi har kompetanse. Og ikke bare reagere når de tar kontakt på grunn av et behov. Men det er jo en situasjon, når du har mye å gjøre og er full så er det vanskelig å være proaktiv, for du slukker de brannene og får løst det du holder på med. Så det er alltid et dilemma som man dras mellom. å komme seg over og bli mer proaktiv. Men du hadde kanskje fått færre branner hvis du var proaktiv, med de riktige kundene. Så det er litt sånn som på IKEA, du må plassere varene på de strategisk riktige plassene, der folkene går mest. Disse hotspotene, hvor er det kunden går, ikke sant, i en kundestrøm. Du skal plassere det som du både tjener penger på og som kunden vil ha, på de riktige stedene. Så drar du det gjennom varehuset. Det er jo ingenting som er tilfeldig der i forhold til hvordan du blir loset gjennom og putter mest mulig oppi handlekurven. Der er de rågode. 

SS: Men jeg har lyst til å be deg gå en gang til tilbake til begrepet strategisk samarbeidspartner. Så IKEA viser at de forstår veldig godt selv hvem er kundene og hvordan kan de påvirke kunder til å kjøpe det som er riktig for kunden og riktig for IKEA. Det er ikke alle selskaper som har en så god forståelse av hva de egentlig tjener penger på, hva er de største mulighetene fremover. Hvordan kommer man i posisjon til å være en strategisk samarbeidspartner, og hvordan er man det?

KL: For det første, så må jo de ha tillit, ikke sant. Tillit er viktig ting i en relasjon her, at menneskene må ha tillit. Og vi må være tett på. Og det er, sånn jeg ser det, så må vi tett på og ligge i forkant. De elementene der er kjempeviktig for å få til et strategisk samarbeid. Og da må du faktisk ha en struktur og planlegge, du må vite når du har strategiske møter hvor vi prater om hva vi vet er strategien til dette selskapet, hvor er teknologien plassert, hvor mye har de tenkt til å investere i dette, hvis vi ikke er viktig i det hele tatt og skal gjøre som vi alltid har gjort det, så er det kanskje ikke den kunden vi skal  ha et strategisk samarbeid med. Men den kunden som er i forkant og ønsker å bruke teknologi, da må du jo også bruke penger på teknologi. Det spås jo at IT-kostnaden kommer til å være mye høyere enn den andelen det er i dag, i fremtiden, at det er en viktig kostnad for å kunne tjene penger i den andre enden. Sånn at de kundene vi skal ha det samarbeidet på, vi må vite om de, og vi må være en del av strategien deres også. At de bruker oss som rådgivere der hvor det er fornuftig. 

SS: Det siste du var innom på nå, at dere må være en del av strategien deres, jeg tenker at dere må være en strategisk utviklingspartner, en plattform nærmest, ikke sant, som hjelper dem å nå sine mål, også må de være veldig gode på tolkningen av hvor går regnskap eller logistikk, mens dere er en som gir dem verktøyene, da, til å komme dit. 

KL: Ja. Og at vi kanskje kommer over i litt sånn at de nesten abonnerer på oss, i forhold til hvor mye de skal bruke i løpet av et år. At de har den verdien per måned, sånn at isteden for at vi går fra å være timesbasert, telle timene vi bruker på de, så går vi inn i en allianse som har en månedsverdi, en årsverdi, ja, da får du dette i den pakka, ved å ha det samarbeidet. Det tror jeg er viktig for Vitari i fremtiden, for å sikre pengestrømmen, og for å utnytte det på en ny måte, da. Ikke sant. Og komme nærmere den veien der, og litt mindre at vi venter på at sakene kommer så fort. Det er jo et luksusproblem at du har mye å ta av, ikke sant, og da trenger man ikke å tenke sånn. Men jeg tror at hvis vi skal holde den posisjonen vi har i fremtiden, så må vi nærmere den veien, da. Problemløsere vil vi alltid være, systemer som er i utvikling vil aldri være perfekte, så vi vil alltid ha ting vi er nødt til å fikse der og da, sånn at den biten tror jeg aldri blir borte, så lenge dette er i kontinuerlig utvikling, så vil vi alltid skru noe feil. Så det er umulig, det har aldri vært perfekt system, det kommer hvert fall i morgen og ikke i dag.

SS: Og i mellomtiden, så går mulighetene på deres kommersielle side også bort. Det er litt som å vente på å kjøpe den perfekte PC-en. 

KL: Mhm, ikke sant. Haha.

SS: Ja. Eller den perfekte Teslaen, for den saks skyld også.

KL: Ja, ikke sant.

SS: Det blir jo bedre så fort, hele tiden, men det er den tapte tiden for oss som brukere og for markedet. Jeg har også lyst til å spørre deg litt om dette med å utvikle kompetanse hos sine kunder. Fordi dere forstår disse verktøyene, og også trender, mye bedre kanskje, på IT-siden. Hvordan kan man jobbe med det?

KL: Jeg tenker jo at læring, det er der vi har mest potensiale for å gjøre ting på en ny måte i fremtiden. Både for oss og for kundene. Jeg tror at tiden er litt forbi for den gamle, tradisjonelle klasseromsundervisningen, hvor vi står og gjentar det samme budskapet hele tiden og kunden bare er inne i en kort tid på et kurs, kontra det å tenke at vi kan spille oss til denne kunnskapen. Hvis du ser hva ungene gjør i dag på iPaden og spill og hvordan de tilegner seg ting, de gjør det på en helt annen måte og ekstremt mye mer hurtig enn det vi gjør. Så det finnes aktører der ute som prøver å utnytte det, at du kan game deg til kunnskapen. Jeg tror jo den teknologien vi driver med, er veldig egnet til å tenke at vi kan lære den på en annen måte. Så de som er ute og flyr, de kan sitte i simulatorer lenge før de går i den ordentlige flymaskinen. De har simulert situasjoner. Det er klart å kunne lære systemer ved å prøve, det er jo en mye bedre måte enn å få det fortalt. Så det å utfordre kundene våre, utfordre Vitari på at vi må lære på en annen måte i fremtiden, vi må tørre å ta i bruk ny teknologi for å lære på en annen måte, det tror jeg blir superviktig. Og da vil vi kunne klare å være innovative, hvis vi er tidlig på her. For der tror jeg vi bare er i startgropa. Jeg er sikker på at hvis vi går 10-15 år frem i tid, når våre barn kommer ut i arbeidslivet og kommer med sine ideer, for dem har gamet i en del år, de rågode der kommer til å sette en helt ny standard. Og da tror jeg vår alder, som syns det er vanskelig med endring, virkelig kommer til å føle på endring. De som føler at det er vanskelig nå, at det går for fort. Jeg tror vi bare fortsatt er i starten. Jeg tror mindsettet måtte vært helt annerledes når både barn som har vokst opp med paden i hånde kommer ut. Og det blir spennende. Så det jeg tror er noe av det viktigste vi må fokusere på, er hvordan vi lærer bort, hvordan vi får gjort dette på en mer smart måte, da. Og gøy, ikke minst!

SS: Og gøy, ikke minst. Og kanskje også feire de som lærer, for før så var det sånn at de som ville ha mer utvikling ble sett på som at hvis man ikke kan nok burde man ikke ha den jobben, men jeg tror at dette er en del av den der som veldig mange bruker nå som sitat, don't be a know it all, be a learn it all. Og denne serien er også en del av den reisen for Vitari, ikke sant, hvor vi prøver å samle kunnskapsbiter effektivt, og dette burde man gjøre hvert år, også la de ideene flyte litt bedre gjennom organisasjonen. For en av de tingene jeg opplever, og det gjelder også de største konsulentorganisasjoner, er at det finnes sånne kunnskapshotspots, ikke sant. Det finnes stjerner på alle mulige temaer, men man har ikke funnet en effektiv nok måte til å formidle det til hverken de som er i samme region, eller til alle internasjonalt. Og det har noe med at det kan bli fort for mye, og da må du sørge for at folk finner det som er relevant for sin jobb, for sine kunder og kjempeviktig er at vi samler og forvalter kunnskapen på litt nye og litt morsomme måter.

KL: Absolutt, vi ser sånn i Vitari og, at de som har jobbet der lenge og fått bygget opp en lang erfaring med masse caser å prøve ting på, det er klart at de kommer på et høyt nivå. Også får vi jo et gap når det kommer nye inn. Den blir veldig lang, den reisen, og i dagens samfunn har vi ikke alle de årene som de hadde på å lære seg den kunnskapen. Så vi internt i Vitari må jo finne måter å tette de hullene på. Og det tror jeg ikke vi klarer med vanlig klasseromsundervisning hvor vi har egentlig mye å gjøre alle sammen, så må vi finne en smartere måte å få delt kunnskap internt på. Og da tror jeg at teknologi er et viktig verktøy. Og tenke at ja, der må vi gå og utfordre oss skikkelig internt, for å se hvordan vi kan gjøre det mer fornuftig. Hvordan kan vi dele kunnskapen. Vi lager egne produkter, ikke sant, hvordan kan konsulentene lære seg hva utviklerne har laget, ikke sant, ved å teste. Man må ta i, man må prøve, for du får ikke erfaringen uten at du har prøvd. Ikke sant. Og da kunne prøve i et testmijø, det hadde jo... For det er jo sånn at det per i dag, så tester man jo mer på kunden egentlig, at vi lærer litt teorien, leser hva Visma har gjort om, også ruller vi det ut også får vi erfaringen da når vi har begynt å teste det. Og vi ville jo vært på et annet nivå hvis vi hadde kunnet gjort dette smartere, ikke sant. 

SS: Vi er 100% enige om behovene, og jeg tror at dette kommer ikke fra formelle utdanningsinstitusjoner, men at vi må ha en eller annen spotify for læring, hvor bedriftene selv bidrar med sine spillelister, og jeg tror at mye av fokuset i de spillelistene burde være caser. Fordi folk husker historier, ikke sant. De husker konkreter fortalt av ekte mennesker som ligner dem. Så det å samle disse casene, er en av målene til Lørn også, og jeg tror det er kjempestor mulighet for alle bedrifter i Norge. Men Kathrine, jeg har lyst til å spørre deg om du har et par sånne erfaringer som vi kunne puttet inn som minicaser i denne samtalen? Ett eller annet som gjør eller fungerer veldig bra, eller kanskje ikke så bra, i forhold til kundeledelse.

KL: Kundeledelse, ikke sant. Selv om vi har pratet om hva som er viktig her og hva som har gått bra, så er det jo caser hvor man ikke har gjort det så bra. Ikke sant. Sånn at det har jo vært caser, særlig et case jeg satt i gang hvor jeg følte at jeg hadde forberedt alt, alt gikk egentlig etter boka, vi kartla og kunden nikker og er kjempefornøyd, og dette går superbra. Og jeg tenker jo at jeg har lagt inn oppfølging i etterkant, tar samtalene som jeg har lært at det er lurt å gjøre, også oppdager man på slutten av året, når det ringer, at det er jo helt bananas i denne lagerverdien, fordi her er det liksom.., her har de gjort ting på mange rare og kreative måter. Og da er det jo sånn at da må man gå litt i seg selv, at ja dette burde jeg jo ha avdekket lenge før. Hvor var det vi stolte på at de sa at de forsto at dette var lett, dette får de til, kontra at jeg må faktisk ta meg tid til å logge på og se at de har forstått det, ta noen stikkprøver. Og jeg er sikkert ikke den eneste som har opplevd det, at du har sørget for at det ble litt dårligere for kundene det året, for de måtte bruke masse penger. Selv om han hadde en ekstremt bratt læringskurve, eller det firmaet hadde det når de fikk ryddet opp i alle feilene... Jeg pleier å si at det er helt nydelig å gjøre feil, for det lærer vi av, men av og til er det litt kostbart. Og vi kunne kanskje unngått dem. Men det er noen ganger at man må få kunden til å ville betale deg den timen for den sjekken og, da. Sånn at man må klare å selge den inn.

SS: Jeg tror at når det gjelder det nødvendige læringen, hvis dette var en del av en nødvendig digitaliseringsprosess også har de lært verdien av gode data og god datastyring, så var dette også en nødvendig del av prosessen, også kan du si, Kathrine, at min erfaring med å sette i gang sånne store nye datadrevne løsninger er at jeg tror dette er en vond reise som nesten alle må på.

KL: Ja, ikke sant. Man vet det at man må gjennom puberteten alle sammen, også blir det bedre når du er ferdig med puberteten. Så det er.., ja. Så får du noen skilsmisser, også får du liksom.., det er noen ting som går eller ikke går på skinner, sånn er det jo med teknologi og. Den lever jo med oss. Så ja.

SS: Jeg syns det var fantastisk begrep, datapuberteten. 

KL: Ja, den er vond den og. Så det er, før du kommer over i moden fase. Og det er jo det vi snakker mye om i Vitari, ikke sant, denne her læringskurven. Det gjør jo vondt å skifte system, det gjør vondt å endre. Da er det om å gjøre å få den kurven så flat som mulig. De prøver jo å promotere i Vitari at de lager den så grunn som mulig, den følelsen der hvor du går ned. Det er på en måte en arbeidsmodell da, vi har i ryggraden, som er viktig å ha med. Men den er så relevant, da, for de møter den jo i mange caser.

SS: Men det er nettopp det som er da den store verdien, ikke sant, av at dere har gjort denne reisen ganske mange ganger før. Så man slipper, som kunde, å måtte finne opp hjulet på nytt og falle i akkurat de samme fallgruvene hele veien, men dere har bygget noen broer underveis basert på erfaring, og det tror jeg er en kjempeverdi for de som skal ut på den reisen. Det er fint å ha en guide.

KL: Ja, og det er der vi kanskje kommer litt over i det jeg tenker på med standardisering, som jeg hadde som punkt i den lista di. Det er jo at der vi kanskje kunne vært enda bedre, er å bruke den erfaringen vi har til å lage litt mer standardiserte sjekklister i forkant, så vi gjør enda bedre forberedelser. For i en hektisk hverdag, så blir det litt de erfaringene vi selv sitter på som du bruker. Og jeg tror det hadde vært effektivt å kunne diskutere seg fram til en del verktøy vi kunne hatt med oss, før vi gikk inn i en workshop, så vi avdekker litt de samme tingene. Da er det litt lettere å se når var det det var suksess og ikke, ikke sant. Vi gjør det jo litt sånn på hver vår måte, og i konsulentbransjen har jo det også vært måten å gjøre det på, men jeg tror at der kan vi dra litt nytte av tankesettet til IKEA, ikke sant. Nå skal vi ikke helt dit for konsulentene, men det å vite hvilke deler av prosessen det er smart å standardisere. Sånn som det at vi, når vi oppgraderer et system, de som fortsatt har systemet sitt skrudd fast i en Server og på jorda, som må innimellom oppgradere, så tenker jeg at det er en sånn mer standardisert prosess, og vi kan gjøre det ganske likt, og opplevelsen for kunden også skal være ganske lik. Så det er ting jeg har jobbet med internt, at vi har egne sjekklister i forhold til at vi skal i hvert fall avdekke disse tingene likt, vi skal gjøre de prosessene likt, sånn at vi får god flyt. Så kan vi heller diskutere den veien, om det er lurt eller ikke. Men jeg tror på at noen steder er det lurt å standardisere at vi gjør det likt, og andre steder er det ikke lurt. Sånn som på utviklingsavdelingen, så vil det jo være meningsløst at de skal gjøre det likt, for hele poenget deres er jo å lage unike løsninger. De skal jo virkelig ikke gjøre det sånn. Men kanskje, når de skal avgi kunnskapen til konsulentgjengen, så kunne det på en måte vært et produkt vi gjorde på en standardisert måte. Ikke sant. Det hadde kanskje vært effektivt. Så der tror jeg Vitari har mye å hente internt også. Vi er mange konsulenter med mange meninger, og det er klart at det krever jo også en ledelse som av og til forstår at noen ting gjør litt vondt å standardisere, men det er lurt for totalen. For det handler mye om i logistikken og i prosesser, at noen må av og til lite litt for at vi skal få en kjempeeffekt i andre enden, ikke sant. Og det gjelder jo Vitari, som alle andre steder, det.

SS: Jeg tenker det med standardisering, og av det som er fornuftig i hvert fall å delvis standardisere, det er det som gjør evnen til å ha både forutsigbarhet men også skaleringsevne, da. 

KL: Ikke sant. Sånn at da er det lettere å diskutere sånne ting, ikke sant. Hvor mye ressurser må vi sette på for å løse ett eller annet problem. 

SS: Hva mener du... En del ting som har med kunderelaterte prosesser og kundenes egne sjekklister, nesten sånne playbooks? Jeg tenker at det er et veldig fint område. Jeg har hørt at Visma har også en sånn... Marianne snakket om en sånn 13 punkts sjekkliste, jeg husker ikke om det var for regnskapsdigitalisering eller... Kunne man laget sånne playbooks da?

KL: Ja, det kunne vi helt sikkert, for vi kunne på en måte ha ratet kunden også, eller de ratet seg selv i forhold til en digital indeks, hvor digitale er de egentlig. Det er jo det på en måte Visma har gjort i den digitale... Jeg tipper det er den Marianne har snakket om, den digitale indeks, hvor man går ut og kartlegger litt hvordan står det til i norske bedrifter, og hvilke av prosessene har du digitalisert. Og der har du standardisert det du spør om, for å kunne kartlegge den graden, da. Og at vi sikkert kunne gjort noe sånt mot kundene. Vi har gjort det internt i Vitari, der hadde vi to av konsulentene våre som utfordret Asle og tok den testen på Vitari, ikke sant, hvor digitale er vi i forhold til disse punktene. Så der hadde vi potensiale på mange punkter, til å gjøre ting smartere. Så vi er jo som andre bedrifter vi og, heldigvis ikke perfekte. Så det er mye å gjøre. Men det er sikkert noe der som vi kunne gjort bedre, sånn at vi hadde kanskje visst noe mer om kundene våre i forhold til digitalisering, og kanskje også hvilken retning er det kundene er på vei i? Hvor skal de hen, hvor har de plassert dette her i strategien sin, ikke sant, sånn at vi må nok tettere på kunden når vi skal nærme oss å være mer strategiske partnere og når vi skal oppgi størrelse også for kundene, som er litt av den videre strategien til Vitari. Da er det klart at jo større kundene er, så vil jo kanskje vi være mer kundeteam relatert mot kunder også. 

SS: Kjempespennende.

KL: Ja, vi har mange spennende aspekter som vi skal løse i tiden fremover. Og som vi ikke vet at vi skal løse.

SS: Hvis det er ett problem eller en mulighet du ser for Vitari i 2021, det du syns hadde vært kulest å få gjort, hva ville det vært?

KL: Nei, jeg tenker jo at vi må være innovative i forhold til Læring, som jeg har snakket om. Jeg tror at det er et veldig stort potensiale, både internt og eksternt, til å tenke nytt på det punktet. Og da er det jo viktig å kanskje få... Det blir jo ofte sånn en utfordring i bedrifter som begynner å mange at det blir litt avstand fra ledelsen til vi som sitter og skrur, altså vi får veldig god feeling på teknologien, også blir det litt mer teoretisk for ledelsen. Og det å klare å forstå hverandre da, ha god kommunikasjon, sånn at de også forstår den samme teknologien som vi sitter med, da, for det er lettere for en konsulent som skrur å kjenne dette på kroppen, enn når du er i en lederposisjon. Så det gapet der er viktig at ikke blir for stort, for da, når du skal ha snakk om innovasjon og sette av penger til det, så skal du tørre, og det handler om mot å være innovativ. Det handler om å måtte bruke penger for å kunne tenke at du skal tjene penger. Så de tingene tenker jeg er viktig å tenke litt på, også for Vitari når vi skal vokse. At vi er gode der.

SS: Kontinuerlig utvikling.

KL: Ja, det gjelder utvikling og sette innovasjon høyt opp i strategien. Vi må være litt ambisiøse hvis vi skal fortsette. Det må være en ambisjon der.

SS: Jeg syns det var en veldig inspirerende og lærerik samtale. Jeg håper at både ansatte og partnere av Vitari vil synse det samme. Kathrine Hvalstad Løken, tusen takk.

KL: Veldig hyggelig.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten, på vårt onlineuniversitet lørn.university

 

Read full transcript

Hvem er du, personlig og faglig?
46 år, gift med verdens beste dame (Line), og sammen har vi 4 barn. Jeg blir nok sett på som en annerledes, utadvendt humørspreder, med et brennende ønske om at personer rundt meg skal ha det bra og ha gode opplevelser, samtidig som jeg er hardtarbeidende og stiller store krav til meg selv. Jeg er ikke redd for å «bjuda på», hverken på jobb eller privat. Jeg er opptatt av gode prosesser slik at man sparer tid, men også å se menneskene i disse prosessene, ikke bare teknologien. 

Hva selger din organisasjon, og hvorfor kjøper folk fra dere? 
Jeg liker å svare at vi selger TID. Mer formelt kan så er Vitari en strategisk samarbeidspartner for bedrifter som ønsker å ta i bruk moderne teknologi for å minimere manuelt arbeid og legge til rette for vekst.

Hva betyr digital transformasjon for deg? 
Frigjøre tid, både på jobb og privat. Det å utnytte teknologi for å frigjøre tid og få det økt lønnsomhet.
Det å hjelpe kunder og mennesker igjennom slike prosesser er inspirerende.

På hvilken måte jobber din bedrift med endringsledelse?
Vår bedrift selger ikke direkte endringsledelse som fag eller kurs, men endring er i stor grad alt det vi gjør hos kundene våre – hver eneste dag. Mye av vår jobb er å bistå med utvikling av systemene og forbedre prosesser. Vi har med oss elementer av endringsledelse i hver enkelt samtale og hver enkelt case.

Dine 3 beste vekst-tips til andre lignende selskaper?
- Det hjelper ikke med verdens beste system om ikke man får forankret det hos menneskene i organisasjonen
- Inkluder «folka» i endringer
- Tørr å satse på teknologi og digitalisering
- Legg til rette for en innovativ kultur

 Dine egne viktigste jobb-prosjekter siste året? 
Oppstart av nye kunder
Verifisering og kvalitet
Innovasjonsteamet – og jobbe med innovasjon internt

 Hvem inspirerer deg? 
Kim Friele
Marit Breivik
Steinar J. Olsen 
Asle Sjørbotten

 Hva er relevant kunnskap for fremtiden? 
- Endringsledelse
- Kompetanse på teknologi
- Innovasjon

 Hva gjør vi unikt godt i Norge?
- Demokrati
- Menneskerettigheter
- Uformell arbeidsplass
- Fremoverlent mht til digitalisering

Viktigste nye perspektiver fra Covid? 
- Hjemmekontor fungerer helt topp
- Man ser nye muligheter ved bruk av teknologi
- Man må være mer kreativ for å møte venner i trygge omgivelser der man tar hensyn til smittevern

Dine 3 beste ledelses-tips?
- Åpen/inkluderende
- Tydelig
- Uredd og tørre å skille seg ut

Noen viktige bærekrafts-perspektiver?
- Tenke bærekraft i alle prosesser, små og store
- Forankre bærekraft i bedriften
- Gjøre et enkelt å velge

Hva motiveres arbeidet ditt av?
Kontinuerlig kunnskapsfornying og framdrift
Hjelpe mennesker til å få det bedre
Jobb og bygge team
Det sosiale miljøet på jobben og hvordan jobben behandler mennesker rundt meg

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Utviklingen og implementeringen av teknologi I bedrifter skjer raskere for hvert år. Sliter man med å omstille seg I dag, vil det bli umulig å henge med om 10 år. Hvordan mener du bedrifter bør jobbe for å oppmuntre sine ansatte til kontinuerlig kunnskapsfornying og framdrift?

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
SME

This is what you will learn:

Digital transformasjon 
Endringsledelse 
Standardisering 
Logistikk 
Strategi

«Always be yourself – unless you can be Batman – then always be Batman»

- Kathrine Hvalstad Løken

Recommended literature:

Putting people first for organizational success - Jeffrey Pfeffer and John F. Veiga 
PowerLadies podcast

This is Vitari

Vitari er et ledende IT-rådgivningsselskap som leverer og implementerer ERP, HRM og CRM-systemer.