<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: SOFTWARE

#0956: Datakvalitet og helhet - en forutsetning for å lykkes med digital utvikling

Gjest: Ida Rod Fredriksen

Økonomidirektør of Thon Hotels


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija med økonomidirektør i Olav Thon Gruppen, Ida Rød Fredriksen. Olav Thon Gruppen er et norsk selskap som driver forretninger og investeringer innen eiendom, hotell- og restaurantdrift, varehandel og industri. I samtalen snakker Silvija og Ida om blant annet om prosessen Olav Thon Gruppen har vært gjennom de siste årene når det kommer til etablering av økonomiløsninger og utvikling av datavarehus. Videre forteller Ida om samarbeidet Olav Thon Gruppen har med Vitari, og hvor avgjørende datakvalitet, arkitektur og helhet har vært for å lykkes på den digitale endringsreisen.

Full transcript

Med Ida Rød Fredriksen og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

SS: Hei og velkommen til Lørn podcast. Jeg er Silvija Seres og gjesten min i dag er Ida Rød Fredriksen, som er økonomidirektør ved Olav Thon Gruppen, velkommen.

IF:
Tusen takk, veldig hyggelig å få være med.

SS:
Veldig hyggelig å ha deg med Ida, du driver med økonomistyring og kontroll for et av de mest komplekse og vellykkede konsernene i Norge, utrolig spennende å høre hva dere holder på med.

Jeg skal si noen ord om serien før vi setter i gang samtalen. Denne podcasten hører til en serie som Lørn gjør i samarbeid med selskapet Vitari, som er et rådgivingsselskap innen Software – spesielt rettet mot økonomi, HR, logistikk og tilsvarende produksjonsdata. Det er tiltenkt både intern utvikling, slik at alle ansatte skal forstå de beste kunde casene som selskapet har, men også en deling av læring og kunnskap med verden. Vi ønsker at folk skal lære noe av denne samtalen, det er et uformelt foredrag levert av Ida der Silvija er publikum og student, og stiller spørsmål. Det vi ber folk ha i bakhodet er tre spørsmål, tre læringsmål. Det første er hva var det som satt i gang en endringsprosess hos en digital transformasjon for en kunde som dere. Spørsmål nummer to, hva er gevinstene spesielt fra en forretningsside, fra en sånn reise. Det tredje, hva er det viktigste læringspunktet for deg spesielt men også for organisasjonen.

Høres det greit ut?

IF:
Det høres greit ut.

SS:
Veldig bra, da setter vi i gang Ida. Det første spørsmålet er alltid litt om deg, hvem er Ida og hvorfor digger hun jobben sin?

IF: Jeg er vell en veldig vanlig dame, tror jeg. Økonom av utdannelse, samboer, to barn og en hund. Liker som veldig mange andre, å være ute i skog og mark, liker også å snekre litt – synes det er veldig gøy. Eller å være håndlanger er kanskje et bedre begrep, sånn sett.

Jobben, nå har jeg vært i denne jobben – Olav Thon Gruppen i faktisk 20 år. Tenkte vell egentlig ikke det når jeg startet der, men dette har vært en bedrift hvor jeg føler jeg har fått lov til å gjøre veldig mye forskjellig – kanskje ikke alt som jeg burde ha gjort heller, for den sags skyld. Det har vært en veldig lite stivbent organisasjon, som har gitt muligheter – synes jeg.

SS:
Jeg må spørre deg, hva slags hund? Jeg er i markedet.

IF:
Å, du er i markedet. Jeg har noe som heter Australian Cobberdog.

SS:
Jeg har satt meg på venteliste i Drøbak, på den!

IF:
Ja, du har det ja!

SS:
Ja! Er du fornøyd?

IF:
Jeg er fornøyd! Den er en personlighet, for å si det sånn – på godt og vondt. Veldig mye gøy, men også litt frustrasjon noen ganger.

SS:
Det er veldig interessant, kanskje man får en hund man fortjener.

IF:
Ja ikke sant, man kan lure på det. Man sier vell ofte at de ligner på eieren.

SS: Veldig kult.

Okay Ida, også er du økonomidirektør i Olav Thon Gruppen, jeg tenker hoteller men jeg burde kanskje tenke mye mer. Kan ikke du fortelle litt om Olav Thon Gruppen?

IF: Jo, det kan jeg. Man kommer ikke unna Olav Thon, når man snakker om Olav Thon Gruppen, han er gründeren, starteren og i det hele tatt. Hele gruppen startet på 1950-tallet, da hadde han kjøpt sin første eiendom i Oslo, så har det gått videre ved at han har kjøpt, kjøpt og kjøpt – ikke veldig ofte solgt. Man kan si at det som er de to hovedområdene vi jobber med er eiendom, altså eie, utvikle og forvalte eiendom. Innenfor eiendom så er det mange fasetter av det, vi eier også veldig mange hotelleiendommer, vi eier faktisk de fleste som vi drifter hoteller i. Kjøpesenter er noe endel kjenner oss via, logistikk, boliger for salg, bolig for utleie, næringseiendom, ulike fasetter av eiendom.

Så er det hotelldrift som vi vell er ganske kjent med, det er kanskje der folk kjenne oss mest. Så har vi en del annen virksomhet som kanskje ikke folk vet om, men som har kommet litt på lasset underveis. Når man har kjøpt en eiendom som har vært en virksomhet, så har man tatt over den også. Vi driver altså innenfor parkering, vi har reklamebyrå, industrivirksomhet, alpintannlegg og fjernvarmeselskap, litt forskjellig.

Totalt sett, nå er det vanskelig å snakke om 2020 enda da det var et spesielt år, men vi omsetter for 10 til 11 milliarder i året og har ca syv/åtte tusen ansatte men veldig få årsverk Mye av det er knyttet til hotelldriften, naturlig nokk. Den er høyintensiv med personer, service og alle funksjonene der.

SS: Utrolig spennende, og utrolig vellykket. Den veksten skaper også kompleksiteter, på tvers av alle de forskjellige type industrier og type businesser som dere har, og den skalaen som dere har fått til.

Jeg er litt nysgjerrig på det første spørsmålet, hvorfor sette ut på en digital reise? Fra ditt perspektiv.

IF: Nå snakker jeg ut fra mitt ståsted og det som jeg har vært med på. Mye av grunnen til det er at vi kjøper opp virksomhet, vi kjøpte en ganske stor virksomhet innenfor kjøpesenter som hadde sin egen organisasjon. Vi er også en organisasjon som har ganske tunge hovedkontor med felles funksjoner, shared service som det heter på godt norsk. Der hadde vi også i det oppkjøpet en ganske sterk organisasjon - et hovedkontor som drev dette, samtidig som vi etablerte oss i Sverige med et eget hovedkontor der. Vi hadde da et behov for å se på effektive måter å håndtere både arbeidsprosesser, rutiner og felles systemer, oppdraget var å samle oss i et rike så godt vi kunne. Det var starten.

Gjennom det så satt jeg med ansvaret for rene økonomi og regnskapssystemer vi brukte på forskjellige måter - vi hadde forskjellige systemer. Vi hadde også forskjellige inndelinger fordi vi har forskjellige bransjer, det er kunnskap vi måtte ha rundt det. Vi skulle implementere, reetablere hele økonomisystemet med alle integrasjoner, vi har ikke et sånn sapphus som har alt i ett, vi har veldig mange, vi shopper ulike systemer.

Det var starten. Samtidig så hadde jeg et veldig stort ønske om å prøve å bruke dataene våre bedre, vi var veldig silobasert, folk gjør en kjempe jobb rundt omkring organisasjonen, og gjør ofte tingene med hjelp av systemer. Der igjennom har vi uante mengder av felles data – men som ikke er felles. De største kundene våre er de interne beslutningstakerne, de trenger å kunne bruke og få data til seg for å kunne gjøre de riktige beslutningene, da er det ikke bare økonomi data – det er alle mulige andre data som må sammenkobles. Så samtidig som vi begynte med dette med ny etablering av et ERP-system så startet vi opp med å bygge et datavarehus, veldig frustrerende – men i ettertid er jeg glad for at vi gjorde det samtidig. Vi har avdekket mye.

SS:
Det er det som jeg synes er spennende, når man hører datavarehus så går øynene i kryss hos de fleste og ERP blir enda verre, jeg fra styreperspektiv vet at det blir veldig fort enda mye dyrere og vanskeligere enn det man hadde tenkt i utgangspunktet. Samtidig når man hører på størrelsen på businessen deres, jeg gjentar det igjen 10/11 milliarder kroner i omsetning, syv tusen ansatte og internasjonal aktivitet på tvers av mange forretningsområder så tenker jeg at den investeringen både hjelper og sparer kostnader i interne prosesser. Viser forbedringsmuligheter, for eksempel finner mønsteret i kostnadsbildet, analyse av tall og jeg tenker at det også kan hjelpe som du sa å koble siloer. Så tror jeg at det kanskje åpner for å se muligheter for videre utvikling og vekst, som du sier – utrolig tøft å komme i gang, men en nødvendig endringsreise er vell kanskje min konklusjon etter å ha hørt på deg.

IF:
Ja, jeg håper og tror at organisasjonen ser det på den måten etter hvert. At de får veldig mye informasjon som de aldri har fått før – eller de har fått det men det har vært mye jobb for å få frem og det har vært veldig øyeblikksbilder som ikke oppdaterer seg automatisert, slik at du til enhver tid kan gå inn å se. Dette er en prosess som vi aldri blir ferdig med, det er uante muligheter og mengder data som vi kan koble, og behovene forandrer seg. Vi snakket om hotelldrift som er en veldig dag til dag virksomhet som vi må se fremover og det må planlegges i en hverdag. Dette med å se på framtidsutsikter – hva er booking mønstrene og alle disse tingene her, er ting vi ser på og skal jobbe oss mer mot, ikke bare se på fortid og status der og da – men bygge oss mer mot fremtid og kanskje mot Big data etter hvert. Vi har kommet et godt stykke men vi har masse gøy å drive med videre

SS:
Jeg har masse spørsmål. I forhold til booking mønstrene osv., altså booking data kan vise kanskje at folk reiser mer på konferanser og jobb enn hva de gjorde før og det endrede mønsteret etter korona blir også veldig spennende, jeg tror at reiselivet endres permanent akkurat som arbeidslivet endre permanent.
Før vi går dit vil jeg spørre om selve organisasjonsreisen, var det vanskelig å få med folk på dette? Dere valgte å gjøre dette delvis med en partner, som er Vitari. Det er masse valg i forhold til å gjøre alt selv, gjøre noe med en partner, gjøre det i skyen eller ikke i skyen. Kan du fortelle litt om de viktigste lessons learned og hva ville dere eventuelt gjort annerledes?

IF:
Jeg synes vell egentlig, det er også en honnør til Vitari for jeg synes de var veldig omgjengelige og tålmodige med oss fordi vi viste vell ikke helt hva vi ville vi heller. Oppdraget og målet var i og for seg satt der, men i begynnelsen var vi litt usikre på hvordan vi skulle bygge dette på best mulig måte for å underbygge det behovet forretning var ute i etterkant for å se våre data og lese disse tingene. Det er litt som i gamle dager hvor har du definert output så vet du litt hvordan input skal være. Vi begynte med å tegne arbeidsprosessene våre, som også Vitari var god medhjelper i, helt uavhengig av system. Vi tenkte vi skulle tvinge oss til å ikke tenke system, men tvinge oss til å tenke hva det er arbeidsprosessene våre er, hvordan fungerer de. Det var sånn vi startet og som ga oss et godt grunnlag, samtidig så begynte vi å bygge dette varehuset som fikk veldig mye input på sidelinjen som var utrolig nyttig og veldig lærerikt, men som jeg også sa i sta - ganske frustrerende. Nå har vi klart å kvitte oss med alle de gamle systemene og kommet oss over på det nye, med en veldig god struktur og ivareta det vi kaller masterdata eller felles register data som vi prøver å tviholde på, som også skaper effektivitet i etterkant.

SS:
Jeg hørte deg si flere kjempespennende ting, men to ting har jeg lyst til å henge meg opp i. Den ene er dette med å måtte analysere sine egne arbeidsprosesser og gjøre dem strukturert på nytt. Jeg tror i mange businesser så er vi fanget av historikken, «sånn har vi gjort det før og det funker greit nokk» men det å kunne frigjøre seg litt fra det må være en ganske grei utviklende prosess for organisasjonen også.

IF:
Ja, vi fikk noen virkelige AHA opplevelser «I all verden, driver vi med dette?» og fikk noen gode sånne case på hvordan vi klarte å gjøre det med effektivt og med sikrere kvalitet. Det er også noe med å prøve og eliminerte manuelle feil.

SS:
Manuelle feil og menneskelige feil, men samtidig bruker vi menneskelige ressurser til å analysere data, se og forstå avvikene.

IF:
Det er noe med å heve blikket, siden det å punshe bilag blir mer og mer borte, men det skal bli mer og mer å se etter avvik, for å rett og slett heve kvaliteten og innholdet på den måten. Man skal ikke sitte og gjøre alt det en del gode integrasjoner og dataflyt kan gjøre.

SS: Jeg har også hørt deg si at dere ikke nødvendigvis hadde design på hele prosessen selv, eller på plattformen. Det tror jeg ikke noen i verden har, fordi det er noe som er veldig mye lettere å se for de som kanskje har gjort det før, også er dette i permanent utvikling. Så hvis man skal ha det perfekte systemet så kommer man aldri i gang. Men det å ha en partner som er med på denne utviklingen tror jeg er en kjempeviktig del av reisen.

IF: Ja, det der å - som jeg tror vi alle kan lære godt av, er at som du sier, vi vet ikke helt eksakt hvor vi skal. Da kan vi på en måte ikke forvente at vi kan bestille et system eller oppsett fullstendig, vi må ha et formål med det og så kan det også utvikle seg. Så er det noe med både den partneren vi bruker og oss selv, å lære og skjønne – hva er det som skal til for å nå det målet og kjøre det i prosesser, tror jeg har vært veldig nyttig. Diskutere løsninger, det dukker stadig opp nye ting, problemstillinger, utfordringer og muligheter underveis, en sånn ferdig fiks kravspekk funker ikke i mitt hode.

SS: Jeg tror det er en veldig viktig trend innenfor, også innenfor offentlige innkjøp, at vi skal slutte med nettopp sånne kravspekk med 500 sider med mange detaljer som egentlig er utdatert innen den tid løsningen er ferdig. Men, at man er veldig flink med det du snakker om nå, rolleforståelsen til kjøperen eller kunden og rolleforståelsen til leverandøren. Dere har en unik bransjeforståelse og en erfaring med hva er det som var vanskelig før og også en visjon om hva som blir krevende og hva som blir viktig fremover. Så er det teknologene sin rolle til å stille nokk spørsmål til å kunne oversette det til noen form for funksjonalitet, tenker jeg.

IF: Ja, det er helt riktig. Å skjønne hvordan det skal fungere både slik at vi vet at det ikke kan skje noen feil og det også er nokk muligheter. Der føler jeg at vi har en del litterasjoner både med oss selv og de som skal hjelpe oss med å forstå det. Vi tenker at dette er enkelt, men det er ofte ikke alltid like enkelt. Det er mange små stubber vi skal hoppe over underveis, det er utrolig lærerikt.

SS: Ida, akkurat det vil jeg både berømme deg for og spørre deg litt mer om, i forhold til livslang læring og tverrfaglighet. Du er en veldig erfaren og flink finans person, like vell er du med på dette med å være en sentral bestiller i et stort IT prosjekt, jeg opplever at det er mange personer som ville sagt «Nei, dette må vår IT-avdeling fikse, fordi dette er ikke vår greie» Men, det å være med på en tverrfaglig dans er det som er nødvendig tror jeg, for å komme et godt sted.

IF: Jeg har også hørt det «det kan vi bare ringe til IT om, så fikser de det» å det er ikke min erfaring, de er utrolig gode på veldig mange ting og jeg tror at de kan være en veldig god spiller og sparringspartner mot forretning som har behovet, jeg føler det er der behovet er. Det skal løses noen utfordringer og det skal løses noen jobber – det er det de som sitter nærmest som kan definere. De må involvere seg, hvis du sitter og er en bestiller og ikke forstår hvordan dette datamessig fungerer, i alle fall på et overordnet nivå så tror jeg du kan komme til å slite. IT har en veldig viktig rolle i å tenke arkitektur på dataene, de har arkitektur forståelsen på dataene i en bedrift, altså hvilke datasett har du. Der har vi brukt mye tid på å bygge datavarehus, som er en form for en arkitektur av dataene etter hvert som vi implementerer de.

SS: Det som egentlig er så spennende, er at dere er i ferd med å lage en slags digital tvilling av hele deres konsern gjennom dette datavarehuset. De modellene for dataflyt som forstår hvordan dataene flytter, ettersom de antageligvis også følger cash ellers i dette systemet. Jeg tenker at akkurat det du beskrev om at dere må ha business forståelsen og så må IT-avdelingen være veldig gode på å lage rørledningene sammen men de eksterne partnere, dette må kunne vedlikeholdes internt også, ikke bare eksternt. Da må IT være med, men det å ha et overordnet arkitektur blikk, det må komme fra den som eier problemet – tenker jeg.

IF: Ja, det må komme derfra. Men så tenker jeg at IT, vertfall hos oss da som har fryktelig mange systemer og det å kunne være den arkitekten og vite litt overordnet hvilke systemer vi har og hvordan kommuniserer disse mellom hverandre ikke minst, med hensyn til alle integrasjoner. Men, også en arkitektur på data sammen med forretning for å kunne effektivisere og gjenbruke data og jobbe for at vi skulle kunne ha god datakvalitet.

SS: Det vil jeg oversette litt, for de som ikke har vært på den reisen enda. Jeg tror det er superviktig og jeg tror det er mange har hørt at Big data er bra, kunstig intelligens er enda bedre. Så nå skal vi bare samle masse data så skal dette på et magisk vis ordne seg for oss, men jeg tror hvis man ikke har vært med på en datautviklings reise selv så kan man ikke skjønne hvilke data vi har og hvilke problemstillinger kan man løse med disse dataene, hva skal man med data. Det er spørsmålet dere har jobbet med, og så har det vokst frem disse arkitekturene som du snakker om, ut ifra hva vi skal med data.

IF: Ja, det er veldig riktig. Det å forstå at alt henger sammen av data, eller ikke alt, men veldig mye henger sammen, og kan ikke disse identifisere hverandre så sliter vi. Det kan godt være i fremtiden at kunstig intelligens og sånne ting kan hjelpe oss endel på den veien, men per i dag så opplever jeg at det er veldig itty-pretty på en måte, man skal ned i at det hotellet eller det kjøpesenteret skal hete det samme eller ha den samme identifikatoren i alle systemene, på den måten klarer vi enkelt å koble og lage interessant informasjon ut.

SS: Akkurat det du snakker om nå, med å forstå hva datasystemer klarer å forstå selv og hvordan skal man gjøre de smartere ved å tilrettelegge og være den menneskelige kontekstualisereren, det tror jeg er en utrolig viktig del av reisen. Dette er også koblet til noe annet som vi har snakket om før Ida. Vi snakker ofte om digital transformasjon som om det er en bryter man skrur på, men det er både en lang inngangsprosess og det er en uendelig utgangsprosess.

IF: Det kan være at jeg tolker transformasjon feil, men for meg høres det litt engangsaktiv ut. For meg har dette foregått i mange år, så det er ikke noe som skjer akkurat nå, men man har fått veldig mye bedre teknikk, forståelse og det har blitt lettere for ulike systemer å jobbe sammen, og å kunne overta mer manuelle rutiner enn før. For meg så er dette en evig lang prosess.

SS: Jeg har også lyst til å spørre deg om økonomien i dette. Vi snakket om at det er overordnet strategisk, for det første så tror jeg det gir dere styring over et system som har blitt så utrolig komplekst at man trenger en sånn god digital assistent. Men, de fleste gruer seg til å komme i gang med sånne prosesser, fordi det er dyrt og det tar veldig mye tid, og de tenker at de venter et år til fordi nå må de bare stabilisere.

Så jeg vil spørre deg. I økonomien i selve prosjektet, ikke i summene - men hvordan regner man det hjem?

IF: Det er et veldig godt spørsmål, å det tror jeg nesten er umulig å svare på. Jeg kan vertfall ikke komme å si at i kroner og øre så klarer jeg å forsvare det eller bevise at det er riktig. Men om man skal følge med og er konkurransedyktige, gir meningsfulle oppgaver til folk, utnytter potensiale og kunne gjøre mer utav mindre, så er du nødt til å være gjennom en sånn prosess. Jeg klarer ikke å sette kroner og øre på det, men jeg tror allikevel det vil svare seg i fremtiden å ha tatt den støyten fordi det er lettere, for eksempel å utøke virksomheten vår, få inn nye elementer og kanskje nye forretningsområder. Da har vi en metodikk mer på å ta dem inn, implementere dem inn i våre systemer og kanskje kunne utnytte data som de har og få en reise til å standardisere men samtidig ivareta den spesialiteten som de har.

SS: Jeg er helt enig med deg Ida, jeg tror det som er veldig viktig er at vi er vant til å tenke på- og vurdere investeringer, også i prosjekter, ved å se på hvilke effektiviseringer de skaper og så lineært fremskrive det og legge det sammen. Mens det store potensiale her, tror jeg for det første er nødvendig, fordi det gamle systemet blir for skjørt når vi kommer opp i den farten og den skalaen som kreves av dere. For det andre så åpner det nye muligheter, det er umulig å regne på fordi man vet ikke hvilke inntekter det kommer til å bringe, men samtidig så er det der de virkelig store hoppene framover, vil skje.

IF: Det tror jeg, det er noe med å ha orden på grunnmuren din, for å si det sånn. Vi skal ikke lengre tilbake til enn i fjor, hvor vi virkelig ble utfordret på kanskje litt andre oversikter og beregninger vi måtte gjøre i forbindelse med covid-19. Både for våre virksomheter, og som vi fikk veldig nytte av å ha, både tilgjengelighet og en viss struktur på dataene våre som gjorde at vi kunne få oversikter som vi kanskje hadde strevd med før. 

SS: Spennende! Ida, jeg vil også spørre deg, gitt at dere er en av de organisasjonene som er blitt truffet hardest av korona. Hva var din mest positive overraskelse fra pandemien? 

IF: Det mest positive er vell egentlig at det viser seg at folk har en utrolig evne til å tilpasse seg, synes jeg. Nye utfordringer og nye forhold, det viser at folk har en kreativitet. Jeg tenker både på hva det offentlige har fått til, men også det private har fått til noe som vi aldri i verden kunne tenke på, for et år siden.  

SS: Jeg vil også spørre deg om du har noen ledelses-tips? Hvis du skulle ha Ida-modellen, hva ville det vært? 

IF: Du kan si at det som er viktig for meg tenker jeg, har egentlig ikke tenkt så mye på det. Jeg tenker det å involvere, prate med, lære av folk og prøve å skaffe et felles eierskap til det vi skal gjøre. Involvere folk såpas at de skjønner at når man har en utfordring eller et spørsmål, bruk litt tid på å forklare hva konsekvensen er av det, da tror jeg folk føler et mye mer samhold og at du faktisk bidrar i en helhet. Det er vell kanskje viktig for meg, det å skape den felles forståelsen for det vi skal gjøre og de målene vi har. Ledelse er å gi en retning, få det beste ut av folk, prøve å dele suksess og ta ansvar for feil, det tror jeg ikke jeg klarer alltid – men jeg tror det er viktig å tenke på det innimellom.  

SS: Så lurer jeg på mot slutten, hva betyr bærekraft for dere og deg? 

IF: Bærekraft ja, jeg tenker at det er tre forskjellige elementer i det. Veldig mange tenker kanskje bare miljø, men det er jo også det sosiale aspekter, rettferdighet rundt omkring i verden, så skal det også henge sammen med økonomi. Hvis vi ikke får dette til å henge sammen, også med å ta med at det er økonomi i det, i en eller annen form så tror jeg vi sliter, rett og slett. Det er det å få de tre elementene til å fungere på en mest mulig positiv måte sånn at vi overleverer fremtiden på en god måte til de som kommer etter oss 

SS: Veldig spennende. Helt på slutten, jeg pleier å spørre om du har noen form for livsmotto eller noe du pleier å si når det stormer litt for å komme deg videre? 

IF: Det er kanskje ikke akkurat når det stormer, men det er ofte sånn. Jeg så en film en gang, om mitt liv som hund, da var det snakk om å jamføre, å det prøver jeg å tenke på. Å jamføre da har du det egentlig ganske okey etterpå. 

SS: Man måste jamføre. 

IF: Ja, man måste jamføre, nå er ikke jeg så god i svensk men.  

SS: Veldig god påminnelse egentlig, til oss alle sammen.  Ida Rød Fredriksen, tusen takk for en kunnskapsrik og inspirerende samtale.  

IF: Tusen, tusen takk for at jeg fikk lov til å være med.  

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech – en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten på vårt online universitet Lørn.University 

 

 

Read full transcript

Hvem er du, personlig og faglig?
Dame på 59 år med mann og 2 barn, utdannet økonom, arbeidet i ulike bransjer innen mitt fagfelt. De siste 20 årene i Olav Thon Gruppen i ulike roller. På fritiden liker jeg å være ute, på ski eller til fots.

Hva betyr digital transformasjon for deg?
Snarere enn transformasjon opplever jeg viktigheten av å kontinuerlig utvikle våre digitale verktøy og bedre våre prosesser. En transformasjon oppfatter jeg som en engangs operasjon.

På hvilken måte jobber din bedrift med endringsledelse?
Gjennom ordinære styremøter m.m. - men det er ikke noe sentralt tema hos oss. Utviklingen av virksomheten skjer kontinuerlig, men vi har ikke fokusert på endringsledelse spesifikt.  

Dine 3 beste vekst-tips til andre lignende selskaper?

  • Initiativ og retning kan komme fra toppen, men endringsprosessene må forankres solid i hele den relevante delen av virksomheten og verdikjeden.
  • Tenke helhet, ha overordnet strategi, arkitektur m.m. for å sikre helhetlige og robuste løsninger.
  • Sikre riktig datakvalitet i løsninger som bygges.

Viktigste nye perspektiver fra Covid?

  • Viktigheten av å kunne skaffe seg informasjon og handle raskt.
  • Behov for å etablere informasjonsberedskap.
  • Har fått utforsket bruk av digitale plattformer både mht. potensialet og begrensninger. Og resultatet kan bli mer kvalifisert bruk av digitale plattformer.

Dine 3 beste ledelses-tips?

  • Involver og diskuter med de involverte, skape felles eierskap til løsninger.
  • Skape felles forståelse av utfordringer og mål
  • Ledelse er å gi retning og få det beste ut av andre. Dele suksess og ta ansvar for feil.

 

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Hva er noen gevinster av å gjennomgå en digital transformasjon og endringsreise som Olav Thon gruppen gjennomgikk og hva ville du fokusert på her? 

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
ENTERPRISE

This is what you will learn:

Digital transformasjon 
Endringsledelse 
Digitalisering 
Strategi

Sørge for agile løsninger som er tilpasningsdyktige og menneskefokuserte.

- Ida Rod Fredriksen

Recommended literature:

Vær nysgjerrig, lytt og lær fra andre med annen bakgrunn enn deg selv!

This is Thon Hotels

Thon Hotels er fra 2005 markedsnavnet for en kjede av hoteller eid av Olav Thon Gruppen. Kjeden ble etablert i 1989, men Olav Thon la grunnlaget for kjeden i 1974 da han kjøpte Hotel Bristol i Oslo.