<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: BOOKS

#0978: Ethical Management

Gjest: Tore Audun Høie

Forfatter of Fringilla


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRNs bokklubb møter vi eier og konsulent ved Fringilla, og forfatter bak boken Ethical Management, Tore Audun Høie. Høie har bakgrunn fra sivilingeniør bygg, mba og PhD i data. I en samtale med Silvija Seres går de nærmere innpå bokens betydning, der målet er en moderne og etisk basert ledelse. Vesentlig for å skrive boken var hans konsulenterfaring fra over 50 organisasjoner, særlig viktig hva de gjorde galt, men også noen suksesser.  

Full transcript

Med Tore Høie og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

SS: Hei og velkommen til Lørn Bokklubb. Jeg er Silvija Seres og gjesten min idag er Tore Høie, som er eier og konsulent ved Fringilla Forlag. Han har blant annet skrevet en bok som heter «Ethical Managment» som vi skal bokbade om i dag. Velkommen Tore.

TH: Takk skal du ha.

SS: Vi har egentlig ikke truffet hverandre før, men vi har hatt litt kontakt etter et par innlegg eller foredrag jeg har holdt hvor du har sagt at du etterspør flere som har en tilsvarende aktiv og aktivistisk holdning til fremtiden som kommer. Jeg gleder meg egentlig til å høre hovedperspektivene dine der. Vi skal dele samtalen i to - tre deler. To faglige deler blir først om «Ethical Management» og hovedpoengene dine der, og faglig del nummer to kommer til å være om denne her gjennomdigitaliserte fremtiden som vi går inn i og hvilke perspektiver politisk, teknologisk og samfunnsmessig vi burde ha på det. Også kommer det en ikke-faglig del foran, og det er om Tore. Og det er alltid det vi starter med, og spørsmålet er: hvem er Tore og hvorfor ble han sånn?

TH: Ja, det har jeg ikke vært helt sikker på selv. Men så da har jeg skrevet mine memoarer, og de fikk meg til å ha et nytt syn på meg selv. Men jeg kan si det at en vesentlig grunn til at holder på med den måten jeg gjør, er at jeg synes jeg har vært veldig heldig. Vi deler dette her med Ph.d, som jeg da tok mens jeg arbeidet hos IBM. Og som kanskje har resultert i den standarden som kalles ISO2000. Kjenner du den?

SS: Det er noe kvalitetsstandarder, men jeg vet ikke hva den er.

TH: Det er standarden for hele driftssystemet innenfor data, og nå ser det ut som Microsoft går over den til.

SS: Ja.

TH: 15 år for sent.

SS: Ja, det tar tid før ting går seg til. Problemet er bare nå ting går forferdelig sakte.

TH: Ja, men det går mye fortere etter COVID.

SS: Ja, det er det jeg mener. Teknologien går veldig fort, mens vår forståelse går veldig sakte.

TH: Ja.

SS: Men du Tore, du er sivilingeniør i bygg. Også har du tatt en slags MBA før det fantes MBA, så har du en doktorgrad i datavitenskap. Er det riktig forstått?

TH: Det er riktig.

SS: Ja, og siden så har du jobbet både hos bedrifter og du har undervist en del steder. Si litt om det.

TH: Ja, altså jeg har vært konsulent for over 50 organisasjoner. Det har altså vært både privat og offentlig, og der har jo jeg hentet veldig mye av den informasjonen som jeg fremlegger i mine bøker. Det har særlig vært om ting som går galt.

SS: Ja, og ting - veldig spennende. Men hvor kommer da «Ethical Management» inn på en måte i ditt epos?

TH: Ja, den kom inn veldig uavhengig av alt, men jeg var med på å lage det som heter ISO26000, som da er standarder for samfunnsansvar. Og den var egentlig da utviklet for bedrifter, men som midtveis i dette her fant ut at disse standardene egentlig var generelle for hele samfunnet. Og denne standarden ble da utgitt i 2010.

SS: Men kan ikke du fortelle litt, altså hva er en standard for samfunnsansvar og hvordan utgir man en standard?

TH: Ja, det er en veldig stor oppgave og snakke om. Men jeg kan ta en del av det som kanskje er litt lett å forstå. Den standarden består av 47 deler - én av de delene heter Ecuator Principles. De går ut på at banker ikke skal gi lån til prosjekter som skader miljøet eller samfunnet. Dette her høres jo veldig vanskelig ut, men faktisk DNB og Nordea har akseptert de prinsippene. Og skriver om det på sine hjemmesider. De sier ikke at det er ISO26000 for det vet vi sannsynligvis ikke, men de har tatt i bruk disse prinsippene - og de skulle bare ha gjort det før. Selv nå får vi høre det at DNB har vært innblandet i hvitvasking av penger og del andre sånne ting. Og det er forferdelig dårlig bruk av lederens tid.

SS: Jeg tror vi kommer til å blande disse to temaene våre, med etisk ledelse og digital eksponentiell fremtid. Jeg har lyst til å spørre deg med en gang, om det ikke er egentlig to grunnleggende problemer som møter oss nå. Og sjefen for nasjonalbanken i England, som jeg plutselig har fått hjerneteppe på, har snakket om at det som møter oss nå ikke bare er tragedy of commons, men også tragedy of time horizons. Og jeg lurer på om bankene og egentlig industrien forøvrig har veldig lenge vært drevet av optimalisering på to feil plan. Det er altfor kortsiktig så hvis vi optimaliserer revenues på kort sikt, tre - fem år, så blir det veldig vanskelig å argumentere økonomisk for det du etterspør. Og det er ting som ikke skader oss på lang sikt. Også tenker jeg at mye av ledelsen som vi utdanner i dag, som vi anerkjenner i dag og som vi insentifiserer i dag er ledere for den tredje industrielle revolusjon, altså bilfabrikker og stor skala - minimal risiko, men at vi ikke egner seg så godt til den eksponentielle virvelvinden som vi er i nå. Hva tenker du?

TH: Ja, altså det siste poenget det kan uttrykkes som The Industry 4.0, som da er under innføring nå, hvert fall i Tyskland og Sverige. Jeg tror ikke USA har hengt seg på, jeg er faktisk blandet inn som investor, så jeg har personlig interesse i det. Men det går på det at store maskiner skal utstyres med intelligens, som gjør at de, hva skal jeg si, at den intelligensen kan i første omgang brukes til å feilsøke maskinene, men på sikt egentlig gjøre maskinene intelligente slik at de kan kommunisere med hverandre og fortelle at nå mangler det produksjonskapasitet der og der, og her er en maskin som holder på å gå under. Vi må finne en erstatning.

SS: Og det er ikke bare snakk om industri, det er snakk om samfunn 4.0. også, for på samme prinsipper kan vi etter hvert styre både byer, hjem og kroppene våre.

TH: Ja. Altså det her temaet inngår da i min fremtidige bok, «Future Health».

SS: Ja. Og hvis vi da ser på dette med industri 4.0. Jeg deler ditt syn 100% og jeg tenker at det er en datadrevet, en algoritmedrevet fremtid, både industrielt og politisk. Og hvorfor er de lederne som er blitt optimalisert for bilfabrikker ikke egnet for å lede en fremtid hvor ting utvikler seg sånn som datadrevne tjenester utvikler seg?

TH: Altså, det er en ting, altså jeg ble utdannet for den type ledelse som er for bilfabrikker.

SS: Hva slags type ledelse er det?

TH: Man hadde for eksempel noe som het Work Study. Da studerte du hvordan ting gjøres i dag, også prøvde du å gjøre det litt smartere, litt fortere og man standardiserte egentlig hele forløpet. Et godt eksempel er Ford T, altså veldig gammeldagse Ford-er, hvor man kunne da levere den samme Ford-en i en årrekke - i en årtirekke faktisk.

SS: Det dreide seg egentlig om å kutte prosenter i kostnader og øke prosenter på inntjening ved å optimalisere det man gjør i dag - litt bedre, litt raskere og litt billigere. Hvorfor er det ikke det vi gjør nå i den her fjerde runden?

TH: Blant annet så var det en veldig viktig aktivitet som da var utelatt, nemlig kreativitet. Du behøvde ikke å bruke tid på å lage den neste bilen, for du hadde solgt utmerket. Det å bruke tid, det vil også si å bruke penger, og samfunnet ble da styrt i veldig grad i retning av å tjene mest mulig penger - hurtigst mulig. Det kunne du med de gamle bilfabrikkene, bortsett fra det at GM gikk konkurs i 2009.

SS: Det er litt morsomt fordi det er ikke så lenge siden sjefer for alt fra Porsche til type GM både lo av Tesla og av kinesere, men det gjør de ikke nå lenger. Hvorfor ikke?

TH: Altså, hvis vi tar Volkswagen, som ligger litt imellom, så har de skjønt det at - for det første har de et overordnet prinsipp for sine biler og sin bilproduksjon, nemlig service. Altså det skal være service til bileierne, og kanskje til landet. De har nå innstilt seg veldig raskt over på elbiler, hvorav jeg har en. Og de andre bilfabrikantene har da også veldig mye av sin utvikling på elbiler, og dette her har grepet så mye om seg at selv Ford og GM har elbiler som en stor del av deres produksjon i dag - selv om det ikke er så mange elbiler i verden.

SS: Jeg tror det er to veldig spennende strategiske spørsmål som jeg har lyst til å slenge inn her Tore, det ene er at jeg husker veldig godt sitater fra type sjefer i Volkswagen også, på det forsøket Apple hadde med biler - mer eller mindre vellykket - eller Google hadde med biler - ble omtalt som at «ja, men det er en type iPhone med noen hjul på, det er ikke en bil». Og spørsmålet er: hva er en bil i dag, ikke sant - er det et softwarebeist, er det et hardwarebeist, er det et batteribeist, eller er det en kombinasjon av disse tre? Og hvem vinner kampen - hvem er det som besvarer det spørsmålet riktig og klarer å eskalere opp produksjonen? Også synes jeg det er veldig spennende å se hvordan sjefen for Volkswagen har nå en sånn type friendemy - love/hate-relation med Elon Musk, hvor det før var nedlatende, nå er de venner.

TH: Ja, det siste kan jeg ikke svare på. Men det er en utvikling der, og den er veldig sterk. Den er så sterk at faktisk min hovedinvestering har problemer med å skaffe deler nok.

SS: Men Tore, det jeg da tror du sier er at definisjonen av hvilken tjeneste en bil utfører for oss, har kanskje ikke endret seg men leveres på en helt ny måte - altså bilen redefineres og det er der den tredje industrielle revolusjon kommer til kort. For de klarer ikke å redefinere grunnproduktet når det er så hyperoptimalisert for den forrige runden.

TH: Ja, min bil kaller jeg for Viske, fordi den er en konserthall på hjul. Det vil si at jeg kan lytte på NRK Klassisk, mens jeg kjører bil.

SS: Mens du har mobil?

TH: Nei.

SS: Det spiller ikke så stor rolle om du kjører bil eller om du kjører public transport hvis det er det som er hovedtjenesten og være i bevegelse mens du lytter til musikk.

TH: Ja, men altså et poeng er det at bilen er delvis lydløs, og min neste bil blir enda mer lydløs. Og der er det da et område hvor fabrikatene konkurrerer som egentlig var temmelig ukjent for noen år siden.

SS: Jeg har lyst til å spørre det litt om, altså, vi snakker egentlig om en strategisk endringsevne eller en tilpasningsevne, som følger eksponentiell vekstkurve av det digitale. Grunnen til at vi kan lage ting på helt nye måter og redefinere tjenester har noe med det eksponentielle å gjøre. Har du lyst til å si noe om det?

TH: Ja, men altså jeg vet jo ikke om det er eksponentielt eller overeksponentielt - altså utviklingen innenfor det området som heter Internet of Things er antageligvis overeksponensielt i øyeblikket. Det går så raskt at man ikke klarer å følge med.

SS: Det er veldig fascinerende for oss datafolk også fordi vi har skapt dette beistet, som har overgått absolutt alle forventinger og målene man har hatt for det til å begynne med. Og den har dobling i regnekraft over faste tidsintervaller, som gir oss i hvert fall x^2 og kanskje enda høyere vekst. Jeg tror det store spørsmålet ikke er når det stopper, men hvordan klarer vi å utnytte det vi allerede har?

TH: Ja, altså det er et veldig åpent spørsmål, og utvikling går uhyre raskt. Det er liksom til grunn for det jeg skriver i Future Health, altså neste bok. Da regner jeg med at vi har en sånn utvikling, og den kan bli veldig mye sterkere etter det vi har opplevd i Covid-situasjonen. Det viser seg det at en hel del institusjoner som du trodde var veldig gammeldagse og satte, de er i stand til å reagere veldig raskt når det gjelder. Det er bare det at tidligere så har man ikke følt at det ikke gjaldt, det gjaldt bare bonuser og den slags. Nå gjelder det faktisk menneskers liv, og et firma som jeg har hatt veldig stor kritikk av - Pfizer - har blitt kritisert som multikriminelle. Nå begynner de å komme på populærtoppen.

SS: Det er klart at vaksinene har en enorm både politisk og markedsmessig verdi, men du Tore, kan ikke vi bare gå litt inn mot «Ethical Management», for nå tror jeg du begynner å berøre den. Vi kommer tilbake til digital fremtid og AI på slutten, men hvis vi stopper litt ved boka, hva er dine tre hovedpoeng i den boka - hva er det viktigste du ønsker å formidle?

TH: Det generelle, altså hvis det bare er en ting, så er det å formidle refleksjon. Det betyr det at sjefene tenker igjennom det de gjør før de gjør det. I 90-årene var det veldig interessant med kjappe grep, og alle ledere skulle gjøre kjappe grep. Dermed kjørte jo ting veldig mye bedre med en gang. Min jobb der var rett og slett å rydde opp etter dem, fordi de gjorde så mye feil for de kjappe grepene var ikke gjennomtenkt i det hele tatt. Veldig ofte så gjorde de de samme feilene, så da kunne jeg gå inn der og rydde opp veldig fort. Veldig moro. Men med litt mer refleksjon, gjennomtenking av situasjonen og en litt bedre strategi så kunne de kommet veldig mye bedre ut.

SS: For å reflektere må du ha noen strukturer å forholde deg til - hvordan skal du tenke langsiktig og etisk som leder?

TH: Ja, altså en av de hjelpemidler som vi har er ISO2600, som da er samfunnsansvar. Jeg har fortalt om en av de formene for samfunnsansvar, nemlig det at bankene ikke skal gi lån til ting som kan ødelegge samfunnet, men det er 47 andre punkter. Blant annet så skal man være veldig forsiktig med ressursuttaket på forskjellige ting - ikke sant - på fiskeri til mineraler. Totalt sett så er dette en veiledning på hvordan man skal oppføre seg i et samfunn. Denne standarden er verdensvid, det var 100 land med i den, men ikke alle godkjente den, deriblant USA som ikke gjorde det. Og heller ikke Iran og Cuba - det er liksom de gode vennene - men de fleste land gjorde det. For eksempel Indonesia har dette her som en veldig stor og styrende filosofi bak det de gjør. En annen som da har kommentert noe av det, men som ikke kjenner ISO26000 er Oljefondet, som da har innført et begrep ethical risk, og ethical risk kan være et firma som kommer til å ødelegge naturen eller et menneske som sitter som sjef og som ikke overholder menneskerettighetene. Nå blir antageligvis menneskerettighetene obligatorisk for å bli investert i av Oljefondet.

SS: Jeg bare sitter og tenker Tore - vi har lenge brukt et begrep som heter teknologigjeld når vi analyserer tilstanden og behovet for fornyelser, teknologisk i bedrifter. Hvis vi vi sitter på altfor gammel infrastruktur, hvis vi ikke har gått over til de nye utviklingsmodellene osv., så blir denne gjelden større og større. På et eller annet tidspunkt må du bare nedbetale den, eller så blir hele infrastrukturen for skjør. Finnes det kanskje noe form for etisk gjeld også, som har bygget seg opp over tid og som man er nødt til å ta litt bastante grep for å rydde opp i?

TH: Ja, jeg har vanskeligheter for å komme opp med veldig klare punkter, men et av de man behøver innenfor helse i Norge, det er det at man må rett og slett ha en overordnet forståelse av moderne teknologi. Altså noe av det siste de gjorde var å outsource - jeg tror det var 2,9 millioner pasientjournaler til USA hvor de ikke har personvern.

SS: Eller i hvert fall en annen holdning til verdien av data og eierskap av data.

TH: Ja, men jeg har hatt elever derfra som kan da kunne bekrefte det at «ja, det fantes tilløp til personvern i noen stater, men ikke overordnet». Da tror jeg har mine ord på det tørre. Det vil også si det at innenfor helse, når bedrifter fra USA byr på en oppgave innenfor helse, så man ta hensyn til det at de kanskje ikke har den bakgrunnen som europeiske firmaer har.

SS: Men Tore, det du sier, blant annet er at for å kunne drive med etisk ledelse må man også være kunnskapsrik på det nye. Det hjelper ikke å synes og mene masse om etikk hvis man ikke forstår de drivkreftene som krever bedre personvern eller et aktivt forhold til kunstig intelligens.

TH: Ja, et tema som jeg strevde veldig mye med i min bok «Ethics», som er foregående, det var dumhet. Det vil si det «er det lov å være dum?» Og veldig mange ledere i dag forsvarer sine dumme handlinger med det at «ja, men jeg var bare dum ikke sant - jeg skal nå kanskje gjøre det bedre neste gang». Men hvor mye kan du tillate å være dum? En lege kan knapt tillate seg å være dum. Og en ingeniør - det samme - altså er det noe vi lurer på, så må vi gå til en mer kunnskapsrik person eller slå opp i bøker. Det er et must, altså det er et pålegg, eller så er vi ikke faglige gode nok.

SS: Men du?

TH: Ja?

SS: Dette er to utrolig spennende provokasjoner. Det ene er at om dumhet er det samme som kunnskapsløshet, fordi jeg er rimelig sikker på at ingen av lederne våre er dumme men jeg mener de er kunnskapsløse på de nye teknologiene, og at de unnskylder seg med at det er et annet fag enn det faget de egentlig er utdannet for å gjennomføre. Da kommer vi egentlig det til andre spørsmålet: hva er ledelsesfaget i dag? Men kan ikke du si litt om kunnskapsløshet først? For jeg mistenker at veldig mye av det som både styrer og politikere sier at vi må bruke forsiktighetsprinsippet her, vi må vente og se. Altså det er egentlig bare maskert kunnskapsløshet.

TH: Ja, det går på forferdelig mange plan så jeg kan ikke svare på alt nå, men jeg kan hvert fall gå litt inn på ett plan, altså det som jeg opplever innenfor helsevesenet. Det er det at de utnevner folk til å være høyteknologer som overhodet ikke er i nærheten av å være det. De har ikke reflektert over begrepet «kunnskap» - og dermed er det inne på det du sier. Altså kunnskapsløshet, man kan godt si det, men det er også det at når de går hjem og skal finne håndverker til sitt hus, så finner man en snekker som kan anbefales. Noe av det siste man har gjort innenfor helse er å utnevne sjefen til det nye pasientjournalsystemet og vedkommende blir da ledende for det største teknologiprosjektet i Norge, og vedkommende er da foreløpig en markedsfører.

SS: Ja, og der kommer vi også til rollen til offentlig sektor og det tror jeg skal være en plattform for innovasjon og verdens beste bestillere, ikke nødvendigvis utviklere men hva gjør en god bestiller? Er det markedsføring, er det kundeforståelse eller det teknologiforståelse?

TH: Ja, det er også noe jeg har vært med og diskutert innenfor helse, og det er nesten ikke til å komme forbi at en god bestiller må være god temmelig kunnskapsrik.

SS: Du må ha peil for å kjøpe peil.

TH: Ja, og for eksempel en sykepleier som skal kjøpe en stor sykehusmaskin må egentlig kjenne litt til den og særlig bruksområder og hva den ikke kan brukes til.

SS: Kanskje også forstå integrasjonsrisiko?

TH: Ja, og jeg ble da faktisk nesten foreleser for sykepleiere på Kjeller for å lære de om teknologi i helse.

SS: Vi har forresten en veldig fin serie mot sykepleiere og teknologi nå, og det jeg har lært av det Tore er at de faktisk er teknologioptimister i hvert fall, men at det er veldig få steder hvor de kan gå for å lære seg nok om teknologi.  

TH: Ja, det var i hvert fall ingenting da jeg diskuterte det, og det var på 00-tallet.

SS: Men du, vi har bare noen få minutter igjen og jeg har veldig lyst til å spørre deg litt om kunstig intelligens også. Du har holdt på med det lenge og det har jeg også. Fortell litt om ditt historiske perspektiv og hvordan er det som skjer nå annerledes?

TH: Ja, et problem her er å definere: hva er egentlig kunstig intelligens? Det er veldig mange vanlige programmer som i dag defineres som kunstig intelligens. Det første jeg var med i, som hvert fall ikke den gang ble kalt kunstig intelligens, var Optima ved Norsk Regnesentral. Meningen var det at den skulle være en hjelp til styring av store prosjekter, og med tiden kunne optimere prosjektledelsen i store prosjekter. Og så vidt jeg vet kom den aldri så langt, men den var antageligvis verdens beste. Det var ikke min skyld, det var Knut Heiers skyld, som var min sjef.

SS: Men det som skjer nå, det har skjedd ganske mye siden den gang. Det er helt nye bruksmuligheter og vilje for AI, og jeg vet vi har hatt mye bra teori før. Men Tore det som man holdte på med i kunstig intelligens for 20 år siden, da jeg holdt på med det, til og med for 5 år siden, er noe helt annet enn det som skjer i dag.

TH: Ja, den utviklingen er det veldig vanskelig å følge med i, særlig det at det er veldig mange mennesker involvert. Men jeg har vel litt inntrykk at det der med refleksjon som vi har snakket om tidligere, av og til mangler. Det siste foredraget jeg hørte om kunstig intelligens tok man opp noen av problemene, men man tok ikke opp: hva gjør vi for å komme oss ut av de problemene? Et av problemene er det at man bruker nettverk til læring, men så vet man egentlig da ikke hvordan man kommer fram til en viss konklusjon. Legene ved Rikshospitalet i Danmark kastet ut sitt kunstig intelligens-program fordi det ga helt ville svar. Det ligger i dagens AI-teknologi, at du kan komme frem til helt ville svar, men hvordan du klarer å beskytte deg mot det er usikkert.

SS: Nei, jeg tror at det er et mye mektigere beist, siden jeg er i beist-hjørnet i dag, enn selv de som har utviklet det har helt oversikt over. Også er spørsmålet: hvordan bestyrer vi en sånn makt på en måte som er bra for samfunnet og fremtiden vår, og samtidig som vi ikke kan la være? Min favorittbok på temaet er fra en som heter Terrence Sejnowski, som var en av de som utviklet dyp læring for IN, 20 - 30 år siden, og hans refleksjoner på egentlig hvorfor vi har det, hva det er, og hva det egentlig kan brukes best til tror jeg er noe veldig mange ledere i dag burde lese. Den er 100% forståelig, selv for folk som ikke har noe databakgrunn, men jeg tror det å prøve å forstå den teknologien og ikke bare å kaste rundt seg om begreper tror jeg er første steg mot å bruke det effektivt.

TH: Ja, også spørs det: hvor skal kunstig intelligens komme inn, og når er det forskjellig fra vanlig programmering? Hvis vi tar min Future Health, så ser jeg det som at fremtidens helsevesen kommer til å kanskje ha flere og mindre sykehus, mye mer teknologi på sykehusene, mye mer teknologi hjemme sånn at du kan teste deg selv hjemme og du slipper å dra på sykehuset og mye mer, det har man planer for i Storbritannia, at legene kommer på besøk til deg istedenfor at du kommer på sykehus fordi det er mye billigere. Dette her blir en veldig stor omregning, og vi ser at plassen for kunstig intelligens der synes jeg er temmelig begrenset. Noen må ta hånd om og styre hele det overordnede apparat - altså blant annet: hvem er det du skal henvende deg til når du er syk og ikke ligger på et sykehus? Og hvor kunnskapsrike skal de være, og hvilken adgang har de til informasjon når de ikke kan svare på spørsmålene selv?

SS: Du Tore, bra, jeg tror at vi går mot slutten av tiden vår. Hovedpoenget med å fokusere mer på refleksjon, både som en del av etisk ledelse og teknologisk fremtidsutvikling tror jeg er supervesentlig for alle - både ledere og utviklere. Hvis jeg spør deg mine to siste spørsmål: hva er din mest positive overraskelse fra corona, som nummer 1, og nummer to: hva slags livsmotto har du når du har litt lange oppoverbakker? Hva svarer du da?

TH: Ja, for det første, hva jeg er mest overrasket over er akkurat det vi har diskutert, nemlig det at folk får til veldig mye mer enn de egentlig trodde var mulig. En sånn corona hengende over hodet har fått i stand. Hva var det andre spørsmålet?

SS: Har du noe livsmotto? Hva bruker du for å motivere deg når livet butter imot?

TH: Du da tror jeg at jeg går til min katt og mine blomster.

SS: Finner balansen utenfor.

TH: Ja, og noe av det jeg gjør er å guide i Botanisk Hage. Der er det et rom som heter Evolusjonsrommet; det dekker 500 millioner år og viser hvordan da både plantene på land oppstod og dyrene på land oppstod. Det var også fem store masseutryddelser. Det gir, syns jeg, et veldig godt tidsperspektiv på tilværelsen fordi da blir menneskelivet bare liksom et sekund i slutten på dette her.

SS: Ja, trenger å tenke de store tankene - både i business og i livet tenker jeg, skal vi komme oss igjennom dette livet på best mulig måte.

TH: Jeg har invitert mine politiske venner til å komme og se det rommet.

SS: Det er veldig lurt. Tore Høie, tusen takk for at du var med oss og inspirerte til både å lese «Ethical Management» og tenke stort om utviklingen rundt oss.

TH: Takk skal du ha.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet Lørn.University.

 

              

 

 

            

 

 

Read full transcript

Jobb: Fringilla. Eier og konsulent.

Utdanning: Sivilingeniør bygg, postgraduate diplom i ledelse (tilsvarer trolig MBA), PhD data.

Hobby: Det er flere, men for eksempel, hver søndag guiding i Botanisk hages veksthus, cirka 4 timer når det åpent. 

Når ble boken skrevet?

Boken ble skrevet 2015-2018, utgitt 2018.

Hva var målet med boken?

Målet er en moderne og etisk basert ledelse.

Hvorfor måtte du skrive den – nå?

En slik bok mangler, og mangelen forårsaker mange problemer. Vesentlig for å skrive boken var konsulenterfaring fra over 50 organisasjoner, særlig viktig hva de gjorde galt, men også noen suksesser.   

Noen dilemmaer du har bemerket deg?

Et sentralt dilemma er handelshøyskolenes satsing på ledelse som passet godt for bilfabrikker i 1950, men er foreldet i dag, særlig i servicefag som helse og undervisning.

Kan du vise til noen eksempler fra boken?

Eksempel på vellykket organisasjon Røde kors.  Eksempel på vellykket styring nordiske bedrifter (delvis), eksempel på kreativitet også nordiske bedrifter – mange eksempler inkludert. Antakelig verdens beste lederbok.

Har du et sitat fra boken du kan dele med oss?

Sitat fra boken:  «Management is becoming a compendium of dead ideas”. The Economist 2016.

Anbefalt litteratur?

Anbefalt lesning; ISO 26000, verdensstandard for sosialt ansvar. 

Hva blir ditt neste bokprosjekt?

Neste bok Future Health, anbefalt utvikling av verdens helsevesen 2022-2040.   Blant annet med erfaring fra Covid om at det går an å gjøre mer, raskt.

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Et sentralt dilemma er handelshøyskolenes satsing på ledelse som passet godt forbilfabrikker i 1950, men er foreldet i dag, særlig i servicefag som helse ogundervisning.

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
SME

This is what you will learn:

Etisk ledelse

Teknologi

Innovasjon

Samfunn

Book Club

En slik bok mangler, og mangelen kan forårsake mange problemer, 

- Tore Audun Høie

Recommended literature:

 ISO 26000, en standard for sosialt ansvar, et internasjonalt prosjekt hvor 100 land deltok.

This is Fringilla

Fringilla er et selskap som hovedsakelig arbeider med etiske investeringer.

Fringilla ble startet 1986 som konsulentselskap innen ledelse og databehandling. Navnet Fringilla coelebs betyr bokfink på norsk, en hentydning til både lesing og skriving.