<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: LØRNBIZ

#1013: Ledelse og kulturendring

Gjest: Yvonne Fosser

Leder of Amesto People & Culture


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRN WLT møter vi CEO i Amesto People & Culture, Yvonne Fosser. I en samtale med Silvija Seres belyser de hvordan det er å jobbe med kultur for innovasjon og raske endringer, lederskap og jobbengasjement. Fosser blir motivert av å hjelpe andre til å nå sine resultater, og at alle skal kjenne på tilhørighetsfølelsen og få det beste ut av sitt arbeidsliv. 

Full transcript

Med Yvonne Fosser og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn med Silvija Seres og venner.

SS: Hei, og velkommen til Lørn Samtale! Jeg er Silvija Seres, og gjesten min i dag Yvonne Fosser som er CEO i Amesto People & Culture. Velkommen Yvonne!

YF: Tusen takk Silvija, det er en glede å få være her!

SS: Det er veldig hyggelig å få snakke med deg også! Jeg føler at vi liksom har danset rundt hverandre i flere år nå, så endelig en virtuell kaffeprat!

YF: Veldig hyggelig!

SS: Du, Yvonne, jeg skal bare si noen ord om serien sånn at folk vet hva de hører på, og så setter vi i gang samtalen. Og dette her er en samtale i vår såkalte WLT, Women Learn Tech - serie hvor vi i Lørn ønsker egentlig å feire flinke damer som enten jobber med teknologi, eller vil noe med teknologi. Og der har vi sett veldig fine lister 8.mars; flotte bilder og titler, men det vi savner er en bedre forståelse av hva disse kvinnene egentlig vil, og hvorfor, og det er litt det vi skal snakke litt om nå. Så, jeg starter med et standard spørsmål som alle må svare på, og det er litt sånn personlig; hvem er Yvonne, og hvorfor ble hun sånn?

YF: Ja, hvem er jeg? Jeg er først og fremst mamma, og jeg har 4 egne barn og 2 bonusbarn. Ellers så er jeg siviløkonom, har pedagogikk og masterkurs i arbeidsrett og humant resource-management. Og har jobbet med HR og ledelse i over 20 år, før jeg nå tok steget i ... ja når blir det vel snart 2 år siden, for å starte et selskap og i coronatiden i august i fjor ble jeg spurt om jeg kunne starte et selskap som heter Amesto People & Culture, i Amestogruppen. Så her er jeg da!

SS: Så bra! Du, Yvonne, har du noen eksotiske hobbyer? Det er kanskje ikke tid til det ved siden av 6 unger?

YF: Ja, nei, altså, de har blitt ganske store de fleste av dem, så jeg har tid til litt ... jeg går i hvert fall en del på ski! Men, eksotiske hobbyer ... jeg har lært meg å kjøre båt i det siste, og jeg har begynt å ri! Ja!

SS: Veldig, veldig kult! Hva slags ridning, og hvor?

YF: Det er på Østern Bruk, for datteren min går på ridning der, så da ble jeg nudga litt til at jeg også skulle gjøre det. Det er helt basic, grunnleggende, aldri lært og ri, så nå gjør jeg det!

SS: Ja, kanskje jeg må bli med deg! Jeg er styreleder i Norsk Rikstoto, men ...

YF: Er du det? Ja, det er du ja!

SS: ... jeg må tilegne meg noe tenker jeg, kanskje er dette sommeren å starte på det? Tenkt på det mye.

YF: Ikke sant, det hun som er da leder i Rikstoto, hun rir rett før meg, Camilla!

SS: Camilla ja!

YF: Ja, ja, ja ...

SS: Da kjenner dere dere hverandre?

YF: Ja, vi kjenner hverandre!

SS: Så bra! Du, da hilser vi til Camilla forresten som hører på disse her.

YF: Ja, det er hyggelig!

SS: Ja! Du har hatt en supersentral rolle i Innovasjon Norge, før du nå etter hvert bygger ditt eget. Jeg har lyst til å høre deg spesielt på den reisen; hvordan var reisen din til Innovasjon Norge, og hva er det viktigste du gjorde i Innovasjon Norge?

YF: Ja, før Innovasjon Norge jobbet jeg i HP, Hewlett Packard, og ble jo veldig interessert i tech, og ble også veldig interessert i jobbengasjement! Så det har jeg jobbet med i veldig, veldig mange år. Og jobbet også HR-direktør i Innovasjon Norge i 4,5 år, og hadde ... det var det jo en del jobbing med kultur og det å få til endringer, og sånn som tillitsvalgte ofte minnet oss på at vi skal ikke snakke så mye om endringer, vi skal snakke om utvikling! For endringer har vi jo gjort i alle år, og det synes jeg var et godt råd. Så ja, ellers så har jeg jobbet som HR-direktør i i både offentlig og privat sektor i over 20 år, også fikk jeg mange henvendelser igjennom mange år fra ledere og ansatte i andre bedrifter, og tenkte at dette her kan jeg egentlig levere i flere selskaper på en gang! Blant annet i selskaper som ikke har tilgang til HR, så kan vi prøve å gjøre dem gode også!

SS: Spennende! Jeg som gründer har da gått den harde skolen, og det å finne ut etter hvert, av både kontrakter og personalhåndbøker og nødvendig HR-infrastruktur - det har vært ganske krevende. Så jeg har lett etter en sånn tjeneste som dere, som kan ta seg, egentlig, av strategisk HR og administrativ HR, for SB-bedrifter.

YF: Ja, så vi kan jo levere alt fra A til Å innenfor HR i Amesto, så det er det jo flere bedrifter som benytter seg av nå. Ellers så er min visjon ... det er jo å jobbe for at flest mulig skal få det beste ut av sitt arbeidsliv gjennom økt jobbengasjement, så jeg blir jo veldig glad og motivert når vi kan hjelpe andre til å nå sine resultater. Og det å ... de fleste av oss ønsker jo å gjøre en forskjell for andre, og en forskjell i samfunnet, så er det litt vondt å se at mange sitter borti hjørner og ikke helt hva de skal gjøre og hvorfor de skal gjøre det, og gjør sånn passe innsats og som kanskje også gleder seg til å komme hjem til helgen. Vi har jo så mange timer på jobben, og da er det viktig å ha det bra der, og være engasjert der! Så brenner for at flere skal ta lederskap, og at vi skal få en bedre kultur med medarbeiderskap. Jeg tror at det er et utrolig viktig ubenyttet potensiale der. Vi snakker veldig ofte om dårlige ledere og alt det ledere gjør feil, men det blir jo så mye bedre hvis flere tar lederskap!

SS: Men du! Jeg skal bruke et eksempel som er nært deg, der Innovasjon Norge, hvor vi har snakket om å kanskje levere en serie på litt sånn; hva er greia med forskjellige typer teknologier, og gode eksempler for hele organisasjonen, eller deler av organisasjonen? Også er dette noe folk er veldig interessert i, det er bare at de ikke har tid til det akkurat nå! Vi skal se på det til høsten likevel. Den der sense of urgency for læring og egenutvikling, tenker jeg er premisset for at man skal utnytte de nye mulighetene, og øke engasjementet. Hvordan skaper man sense of urgency, Yvonne? Vi har alle mer enn nok å gjøre, det er ikke det liksom at noen av oss har mer tid enn andre, tror jeg, men noen av finner tid til å ... både til å skape ...

YF: Ja, nei, så ... ja ...  

SS: ... nye strukturer og kunnskap

YF: Nei, så ofte, altså brenner det, sånn som det gjorde da pandemien begynte, så lærer vi jo, og da kjenner vi jo på den sense of urgency. Også ... så det er den ene måten og gjøre det på, den andre måten å ha en gulrot for å ... og det går jo på det at vi må forstå hvilke muligheter det er på den andre siden av det fjellet, og der sliter jo mange med å få folka sine med til å forstå hvorfor det er så mye bedre der bortenfor det fjellet, som kanskje ledelsen ser fordi de har vært gjennom X antall møter med McKenzie og andre som har fortalt dem hvordan dette her bør være. Men så sliter de da med å få folka sine til å forstå det samme.

SS: Det er et prøve-learn egentlig, å gjøre en liten jobb ...

YF: Ikke sant!

SS: ... med å få lederne til å formidle det, på et språk som er delt i bedriften, og det kan være kundeprosjekter som ikke er ferdige / komplette, men som er på vei dit.

YF: Ja, også før var det sånn at du kunne si at du hadde en IT-avdeling som tok seg av det digitale, og IT, men nå må jo toppledelsen og andre i selskapet også forstå hvert fall; hva er det gjør for noe med mulighetene selskapet har, og hva gjør det med de truslene som er der? Og da er det kanskje lurt å trene på det her da, for å forstå hvilken sense of urgency ... altså som sagt i pandemien forstod vi det jo etter hvert - det tok litt tid det også!

SS: Man pleier å si at folk overvurderer det som heter Amaras-lov, som sier at folk overvurderer teknologien på kort sikt, og undervurderer den på lang sikt, og dette har noe med ... altså som noen omtaler som omtaler tragedy of time horizons. Fordi alle vi tror at nå skjer alt på 1 år, også med mindre det er en pandemi så skjer det ikke. Det tok 3 år lengre enn hva man egentlig trodde med mobil, men når man snur seg 10 år tilbake så er verden ugjenkjennelig! Og det er litt det det er, med å i folk den sansen for det lange, selv i normale tider som jeg tror krever ganske inspirerende ledelse og ganske sånn strategisk HR også?

YF: Ja, også er det jo med det ... sånn som et eksempel fra Innovasjon Norge, det var jo at vi ønsket alle skulle lære seg mer teknologi, og lære seg mer systemer. Og da la vi til rette for det, la opp kurs og sånn, også tracka vi hvor mange som gjorde det. Og det var ikke mange nok som gjorde det av seg selv, og hvordan får du det da til å ha lyst til å gjøre det? Så vi hadde mange samtaler med flinke tillitsvalgte som ga oss forslag til hva som skulle til. Og da var det jo det at vi ikke har tid til å sette oss ned og gjøre de kursene. Okay, da setter vi av tid til det da! Så da ga vi dem dager som de kunne utvikle seg på. Og da tracka vi det, og da gikk den ganske mye opp i forhold til hvor mange som ønsket å ta de kursene.

SS: Jeg tror det å måle det, og det å isentifisere det, også gi folk noe form for belønning - noe feiring i hvert fall for den innsatsen er kjempeviktig også!

YF: Så er det jo et annet tilfelle. Altså jeg jobber med et selskap nå som synes det vanskelig å få folka sine over fra et system til et annet system, også kjører man doble systemer i en periode. Og det gjorde vi også i Innovasjon Norge, men så besluttet vi at vi skulle skru av det gamle systemet. Så da fikk de ansatte lang tid på å lære seg det nye, også innen den og den datoen skrur vi av det! Og da ble jo det en sånn sense of urgency, for da måtte jo folk etter hvert. Og da hadde vi endringsagenter rundt omkring i hele organisasjonen som hjelpe de andre til å komme over på det nye systemet. Så det er ikke noe fasit på det her, men det er hvert fall én måte man kan gjøre det på.

SS: Ja, men du, Yvonne, jeg har lyst til å høre deg litt på mulighetsrommet som teknologi skaper. Du hadde et sånt helikopterblikk på det fra Innovasjon Norge, nå jobber du med konkrete bedrifter gjennom Amesto. Hva er ditt syn på fremtiden, i forhold til teknologien som skaper muligheter?

YF: Jeg tenker at det kommer til å skape mange arbeidsplasser! Ja, vi kommer til å miste en del også, men jeg tror at Norge har kjempemuligheter i forhold til å være med på og gjøre en stor forskjell der. Sånn at ... jeg ser for meg at ... det viser jo mange analyser også, at du kan ha hybride løsninger når du skal ta beslutninger; at du får samlet inn data på en helt annen måte enn det du kunne før for å ta mer riktigere beslutninger, men du trenger folk og ledere og ansatte til å være med på og styre den dataen - maskinene klarer ikke å ta alle beslutningene i forhold til utvikling. Du kan kanskje ta de til å kjøre drift, og også gi deg et beslutningsgrunnlag ... riktig beslutningsgrunnlag, men det er jo mennesker som må ta den beslutningen!

SS: Også lurer jeg på ... altså teknologien bringer med seg muligheter; businessmessig, samfunnsmessig, men den krever også en innsats. Du må kunne lære deg noen av de verktøyene, skal du kunne bruke dem eller bestille dem. Og dette her er litt fremmedgjørende for mange, det er litt skummelt; hva slags råd har du i forhold til, både individer og deres organisasjoner, med å få med seg alle?

YF: Ja, altså det er ... ofte så er vi litt redde; vi er redde for at vi ikke skal få det til, og kanskje for at vi ser dumme ut, eller at folk skal se at vi ikke kan det. Og da er det veldig viktig også å bygge på det med psykologisk trygghet, at det ikke får noen negative konsekvenser om vi gjør noe feil, og at det ikke får negative konsekvenser at vi innrømmer feil. Og hvis vi jobber med den her psykologiske tryggheten, så gjør det at ansatte ønsker å si sin mening, at vi kan ta viktige avklaringer, det kan gjøre at vi får ... altså saklige diskusjoner og konflikter, produktive diskusjoner, også fremmer det innovasjon - for da tør vi å komme med forslag. Også kan det bidra til at vi kommer med motiverende mål, fremfor at vi skal beskytte oss selv. Og det her bidrar igjen til at vi tar ansvar, og det er jo ... for å få til det må du involvere ansatte, og i store organisasjoner så er det viktig å jobbe tett med tillitsvalgte og fagforeninger. Og i små selskaper så er det også viktig, og har du ikke tillitsvalgt så er det de fleste har verneombud, og da pleier jeg å involvere verneombudene i det her, for da får du endringsagenter rundt omkring i organisasjonen som gjør at det blir tryggere. Og det så jeg også i HP, når vi skulle få til endringsprosesser der, så hadde vi sånne nøkkelspillere som gikk foran og som ønsket å være med og bidra til endring, og gjøre det trygt for kollegaer å komme dit.

SS: Du, vi snakker egentlig nå om en ... ikke bare en læringsprosess og en trygghetsprosess som gjør det lett for folk å ta risiko. Vi snakker også om rollemodeller, som gjør at folk kan kopiere oppførsel som vi ønsker å ha mer av! Men det er rett og slett en helhetlig kulturendringsprosess, og hva slags suksesskriterier ser du for deg der?

YF: Jeg jobber mye med sånne kulturprosesser, så det første vi gjør da er å koble det mot strategien; hvor er det selskapet ønsker å gå? Hva er det de ønsker å få til? Og det også knytte det ... hvor er vi hen i forhold til kulturen i dag? Og da har vi også analyser som kan kartlegge; hva er det ansatte ... hvilke verdier er det de setter høyest? Og så kan vi sette strategisk mål på; hvor er det vi ønsker å være, og hva slags type mennesker er det vi ønsker å rekruttere inn, og hvordan er det vi ønsker å utvikle oss i forhold til de verdiene som der vi er i dag? Så det er ganske spennende synes jeg, for ofte så kan kultur være ganske sånn fluffy, også kan vi tro og mene mye om kultur, men nå finnes det jo modeller og verktøy for å kartlegge kultur på en enkel måte for å bestemme hvor vi skal hen. Jeg pleier å sammenligne det litt med orientering, for jeg har en sønn som løper orientering; han må vite hvor han er hen, for å komme til riktig neste post, ellers så er det umulig å komme til den posten - da tror du at du er på helt feil sted, så setter du inn feil tiltak for å komme dit. Også er det mange som jobber med sånne stunt i forhold til HR-aktiviteter, og det er jo mye forskning som viser at det funker ikke så bra! Det er mye bedre hvis du får kulturprosesser og endringsprosesser opp i strategien. Det er ikke noe ... altså HR-strategi er jo ikke noe ved siden av, det er jo strategien! Og der ser jeg jo flere og flere bedrifter gjør det, og det synes jeg er veldig bra!

SS: Nei, jeg synes at det at det ikke er et stunt er et viktig poeng. Ikke bare for organisasjoner men også for styrer. Jeg synes det ofte blir sånn at «nå skal vi ha strategiseminar», og det er der vi snakker om ... inntil nå var det der man snakket om det digitale også. Mens det er egentlig noe man snakker om hele tiden, når man justerer hele tiden. Og jeg synes at ... det fine poenget med orienteringsløp er at du vet at finnes ganske mange poster, og du må være ekstremt tilpasningsdyktig når du kommer til den ene posten; du har kart og kompass, men du må likevel lese terrenget, og du må tenke masse. Og for meg ... henger dette tett sammen med ... eller det ligner på en sånn agil strategisk prosess, hvor du da lager disse postene underveis også er det masse løping imellom, også er det punkter hvor du må orientere deg skikkelig, ikke sant. Så er det noe med at hele bedriften må være med, ikke bare 5 prosent på toppen, og det er ofte der det bryter sammen!

YF: Ja, og Silvija, jeg jobbet med lederutvikling da jeg var 29 år. Hadde sånn 5 dagers lederkurs og sånn, og trodde at jeg kunne alt om ledelse. Og nå føler jeg at jeg kan mye mindre om ledelse enn det jeg kunne da, for jeg har sett at det er så utrolig mange forskjellige lederstiler og forskjellige veier til målet! Men det er jo noen sånne fellesfaktorer som jeg er veldig opptatt av, og som jeg ser funker, og det er å se på; hvem er det du skal lede? Og da er det viktig å se på; hva er det som gir jobbengasjement for de som du leder? For hvis du får i gang, og får folka til å bli ... legger til rette da ... du får aldri endra folka selv, men du kan legge til rette for at de blir engasjerte. Da kan du du jo få til mye bra i forhold til innovasjon og læring og alt, men hvis ... da er det jo noen enkle faktorer for å gjøre det. Det er jo mye forskning som viser det at det lønner seg, ikke bare toppledelsen, men at hver og en av oss kjenner at vi har en meningsfull jobb; at vi kjenner at vi er en del av noe større, at vi har mål ... vi vet liksom hvor målet er hen! Også at vi får lov til å bruke kompetansen vår, at vi kjenner mestringsfølelse og at vi får utviklet oss. Også er det jo det med medbestemmelse, at vi må få lov til å ta litt veivalgene selv opp mot den neste posten; at ikke noen skal bestemme akkurat hvilket veistrekk du skal. Også er det det ... en ting til ... og det er jo det at du har tilhørighet; at når du kommer på jobben, eller når du åpner skjermen at du kanskje får en hyggelig melding av en kollega, at du blir sett, hørt og forstått. Det høres jo veldig enkelt ut, men det er nok veldig vanskelig for de fleste av oss å få til det her!

 

SS: Ja, jeg tror at den der tilhørighetsfølelsen kommer også til å trenge litt ekstra pleie nå etter corona. Det er litt spennende synes jeg, for corona har gitt oss masse i forhold til digitalisering og effektivisering gjennom nye kanaler og sånn. Men jeg tror det sosiale har virkelig, også på jobben, blitt rustent.

YF: Ja, og det så jeg en forskning etter ... det var vel i høst ... fra Harvard hvor de hadde sjekket ut nære relasjoner og fjerne relasjoner; hvordan er det det har påvirket den perioden her? De nære kontaktene har vi ofte like god kontakt med, men det er de der løse kontaktene som vi ikke har så mye kontakt med lenger. Og det er jo litt skummelt med tanke på nytenkning og innovasjon og sånn, men det går det jo an å gjøre noe med. Det går an å fasilitere, nå når vi åpner opp igjen ... jeg vil tro at vi gjør det etter sommeren òg Silvija ... at vi kan fasilitere prosesser og sånn for å få til de mer løse relasjonene.

SS: Ja, nei, jeg tror at det er utrolig viktig, og jeg merker det selv, både privat og på jobben at vi har blitt veldig transaksjonelle, ikke sant. Og det som er annerledes i både opptaket av denne typen og digitale møter og Teams og sånt, er at vi starter mye mer på tid, vi slutter mye mer på tid, vi utnytter hvert sekund, vi snakker om agenda, vi går ikke til siden sånn som vi gjør i vanlige møter. Men liksom noe av det hele mennesket blir borte!

YF: Ja, og samtidig får man kanskje tid til andre ting; man får tid til flere møter og sånn, men det jeg ser at mange sliter med er selvledelse. Det å kunne nettopp planlegge på lang sikt, sånn som du sier Silvija, at «ja, de tenker ikke på digitalisering og tech på lang sikt, og prioriterer å lære seg nye ting.» Jeg trenger ikke å si «de», jeg kan jo si «vi», for det er veldig lett å gjøre det! Men det er jo viktig å se på det som ikke haster også; hvilke relasjoner er det du ønsker å bygge fremover? For det er jo en av de faktorene som mange undersøkelser viser, at bedrifter ønsker ... de sier at de trenger mer av ... at folk er gode på nettverk, gode på å få rask tillit til hverandre. Det er jeg ganske sikker på at de som er gode på det vil jo få suksess fremover!

SS: Ja, nei, jeg er enig! Jeg tror at dette med selvledelse er kjempeviktig, og noe som egentlig kommer til å forbli dette hybride arbeidslivet etter corona. Og jeg tror også dette med at vi har blitt så effektive, men kanskje litt mindre kreative er også noe som må rebalanseres. Også tror jeg litt sånn, for min egen del, å putte litt sånn «lek» tilbake inn i jobb. Jeg synes før, altså snakket tull i lunsjtider eller, det var liksom sånne gøy ting! Hvor alt er like hyggelig, det er ikke det, det er bare det at jeg synes vi har blitt så veldig effektivitetsfokuserte, og den der moroa er litt borte.

YF: Ja, jeg har kjørt litt prosesser hvor ... og det har vært digitalt også ... hvor ansatte har gitt tilbakemeldinger til hverandre. De har først sett på strategien, også har de sett på; okay hva er det jeg ønsker å bli husket som, og hva er det vårt team ønsker å bli husket som? Og så har de gitt hverandre tilbakemeldinger på vei mot sitt mål, og da har det bare vært lov og gi positive tilbakemeldinger. Og da blir det egentlig litt sånn som de gjør i barnehagen ikke sant, hvor de kommer hjem med lapper og er kjempestolte, men jeg ser jo at vi voksne er like glad i det - minste like glad i det! Og de tar med seg dette her etterpå og blir kjempeengasjerte. Så går an å fasilitere det, men det kommer ikke av seg selv; det er mye vanskeligere å få til det her digitalt, enn det det er når man ser hverandre, «og så hyggelig at du gjorde det» ikke sant når du møtes ved kaffeautomaten, men du tar ikke opp en telefon og ringer og sier at «det var hyggelig at du sa det ved forrige møte!». Det er veldig vanskelig å gjøre det da!

SS: Ja, hva tenker du egentlig om dette hybride arbeidslivet som vi går inn i nå?

YF: For meg så er det egentlig sånn som jeg har jobbet i alle år! Jeg fikk tvillinger i ... for 22 år siden, og ble spurt om å ta over ... det var da min første HR-lederjobb, og da sa jeg først nei for jeg tenkte at det ikke var mulig å få til. Så men så gikk det 3 uker, også ga de seg ikke ... så sa hun som var min leder ... sa «kan du ikke bare prøve å jobbe litt fleksibelt?». Og det visste ikke jeg hva var da, men det var før vi hadde mobiltelefon! Så jeg takket ja, og prøvde å jobbe fleksibelt, og det gikk bra selv på den tiden der. Sånn at jeg ... da hadde jeg 1 dag hjemme med barna og jobba jeg bare mer de andre dagene. Så jeg har egentlig vært vant til å jobbe sånn i alle år, og jeg har hatt ledere i Sveits og i Spania og ... ja mange forskjellige land, så for meg har jeg jobbet sånn i veldig mange år. Så jeg har veldig troa på det at det kan bli veldig bra for den enkelte og for selskapet, men jeg har ikke tro på at alle skal sitte på hver sin kjøkkenbenk hele tiden! Det er mye bedre hvis man møtes innimellom, og fasilitere ... jeg ser jo nå at det er veldig mange som legger opp til at ansatte kan få bestemme selv, men at de har 2-3 dager på kontoret hvor de møtes og jobber i prosjekter eller med samarbeidsmodeller.

SS: Så det er mer bevisst bruk av møtemuligheter, tror jeg. Vi kommer til å være litt mer gjerrige på den tiden vi har sammen, og kanskje også litt mer gjerrige på den tiden vi har alene, fordi det er veldig greit å fokusere når du vet at nå er det 5 timer uten avbrytelse, så er det noe helt annet når du vet at du ønsker å bli avbrutt.

YF: Ja, også sparer vi jo litt mye tid på reising også! Sånn at det er ... men jeg så en undersøkelse nå hvor et selskap hadde gjort, og da var det de som var småbarnsforeldre og den yngre generasjonen ønsket å komme på jobb. Så det er kanskje ikke så rart!

SS: Ja, nei det er ... jeg tror de går an å jobbe hjemme også med småbarn, bare man aksepterer at det er greit at de sitter litt på iPad. Jeg tror noen har møtt seg selv litt i døra på den der, for ... ja ... men jeg har lyst til å spørre deg ... jeg spurte hvem som inspirerer deg og du nevner Nicolai Tangen og flere, men er ikke det litt tidlig?  

YF: Jo! Men det går jo an å la seg inspirere av folk selv om man ikke helt kjenner, men jeg vet jo at han er inspirert av en som jeg er veldig inspirert av, og det er Adam Grant. Jeg vet ikke om du har lest de bøkene hans Silvija, men i forhold til det å være en giver, og taker og matcher - Give and Take heter den bøka der. Og, altså, han forsøker å leve litt etter å være en giver, og det er jo litt vanskelig å forstå for mange; hvorfor i all verden gjør han det her? Altså, han ga jo opp hele livsverket sitt for å slå et slag for Norge. Og jeg synes det er så veldig respekt i det da! Derfor blir jeg inspirert at jeg ser en toppleder som gjør det - det synes jeg er kult!

SS: Ja, nei jeg er enig! Jeg har forresten møtt Adam Grant ...

YF: Har du det? Ja!

SS: ... og da visste jeg ikke ...

YF: Ja, han var jo i Norge?

SS: Nei, dette var egentlig i forbindelse med et sånt Bilderberg-møte, og han og jeg og flere var litt sånn the exotic audience og jeg visste ikke ... jeg har lest boka ... jeg har liksom ... jeg likte han kjempegodt, jeg bare visste ikke hvor stor han var blitt i podcastverden, så han ga meg litt råd om hvordan starte podcast og bare ring når som helst. Og det er den generøsiteten jeg husker, hvor han var så lite liksom ... det var så lite sånn selvhøytidelighet og «vet du at jeg har verdens største podcast?». Han var så givende ... også ...

YF: Ja, jeg møtte han også og da sa jeg «du er min rollemodell, jeg er så glad og takknemlig og glad for alt jeg lærer av deg.» Og da ble han helt sånn «nei, ikke bruk meg som rollemodell!» Han er jo en sånn ... ja litt beskjeden!

SS: Ja, ja, veldig fin. Men du, jeg har sånn helt mot slutten har jeg lyst til å spørre deg veldig kort; du omtaler litt sånn rollen av AI i det som HR jobber med. Teknologien kommer til å automatisere og hjelpe med en del av administrasjonen i HR, men det er noe som bare mennesker kan gjøre fremover. Kan ikke du si 2 ord om hva er den menneskelige rollen i HR fremover?

YF: Ja, altså det er vanskelig å ha en ... du kan ha en digital coach som kan fortelle deg kanskje hvordan ... altså hva de fleste andre får hjelp til hvis du kommer med problemstilling, det tror jeg du kan få, men du kan ikke få for eksempel empati - det er vanskelig å få av en robot. Men jeg tror det blir mye lettere for alle å være coacher, når de får ... de kan bruk AI som data bak ... hvor de får ... hvilke problemstillinger er det som kommer opp her, hva bør jeg svare her, hva er rådene de aller fleste har fått glede av innenfor det og det problemet? Det vil jo komme, tror du ikke det?

SS: Jo, jeg er helt enig!

YF: Ja!

SS: Men ...

YF: Men det er den menneskelige faktoren og empatien og ... men også å ta kloke beslutninger. Jeg tror aldri vi får data som kan ta ... som kan være bedre enn mennesker på å ta en del beslutninger i forhold til utvikling og hvor vi skal fremover, men det er jo klart at en del sånne enkle beslutninger vil det være mye lettere for en datamaskin å gjøre, og få mye mer korrekte beslutninger. Og det er det jo allerede i dag!

SS: Jeg tenker at dette her skal vi ha masse rom til å øve oss på. Utrolig spennende å høre på dine perspektiver, Yvonne, og særlig på dette her med samspill mellom psykologi og strategi i HR. Tusen takk for at du var med oss i denne samtalen!

YF: Tusen takk, det var en glede!

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å lytte til denne podcasten på vårt online-universitet Lørn.University.

 

 

Read full transcript

Hvem er du, personlig og faglig? 

Jeg er mamma til 4 og har to bonusbarn, er gift med Trond, vokst opp på bygda i Indre Østfold, er glad i å gå langrenn og får energi av å være ute i naturen. Har vært HR direktør i over 20 år i både offentlig og privat sektor. Jeg fikk mange henvendelser fra ledere og ansatte i andre bedrifter og tenkte at dette kan jeg jo levere i flere selskaper på en gang.

Hva leverer din organisasjon, enklest forklart?

Strategiske HR tjenester.

  • HR for hire,
  • Rådgivning, coaching.
  • Kultur og lederutvikling

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden? 

Teknologi, evne til å kontinuerlig lære, bygge tillit raskt, robusthet, selvledelse.

Noen interessante nye dilemmaer?

Ønske om tilhørighet, men samtidig frihet til å jobbe hvor og når du vil. Mange rapporterer at de gode relasjonene på jobb fortsetter, men at det er vanskeligere å holde på de løse relasjonene og å bygge nye relasjoner.

Hvem inspirerer deg?

Nicolai Tangen, hans måte å få til gode resultater gjennom folka sine, kulturbygging. Min mormor, kolleger, kunder, familie og venner. Og Adam Grant!

Livslang læring nå – tverrfaglighet eller dybde; teori eller praksis?

Livslang læring - En digital verden med full tilgang til informasjon/data, stadig bedre teknologi, og raske endringer trenger vi nye og bedre organisasjonsmodeller som kan løse komplekse problemstillinger, tilpasser seg raskt og kombinerer mennesker med intelligente maskiner.

For å få til dette tror jeg det er viktig å utvikle organisasjonen med å fokusere på:

  • Informasjonshenting/Digital sansing, hvordan er det eksterne miljøet, interne, SWOT, med ny teknologi for å få riktig  og relevant data, for eksempel pulsundersøkelser, kundeundersøkelser, forskning, statistikk. Involvere ansatte, kunder.
  • Forstå mønstre og handle: Bruke dette til å forstå og kunne ta raske beslutninger. Forklare hvorfor og hvordan. (Hode, hjerte, hender): Fakta fungerer ofte sjelden alene, sammen med at man involverer og forklare hvorfor (berøre folks hjerter) blir resultatet ofte mye bedre. Ledere som forteller om behov for endring via eget verdibudskap får ofte høyere tillit enn de som henviser til andre. Man må mene noe genuint. Interessant å se når tradisjonelt hierarki møter digitalisering. Vi trenger å endre forretningsmodeller.
  • Forskjell på drift og utvikling. For eksempel Ruter med 23 autonome team på samme tid.

Vi trenger mangfold, vi kan ikke ha dybde i alt, men lære og ta med oss ulike mennesker med dybdekunnskap. For eksempel for en prosjektleder i et innovasjonsprosjekt, er en viktig kunnskap å vite hvem som har den kunnskapen, sette sammen team som kan få til mirakler/innovasjon.

 

 

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Hvordan kan vi legge til rette for at alle skal føle et ønske om tilhørighet, men samtidig frihet til å jobbe hvor og når du vil?

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
SME

This is what you will learn:

Ledelse

Kultur

HR 

Strategi

Arbeidsliv

Min visjon er å jobbe for at flest mulig skal få det beste ut av sitt arbeidsliv gjennom økt jobbengasjement.

- Yvonne Fosser

Recommended literature:

Adam Grant, podcast worklife, bøker, The McKinsey Podcast, Digital HR Leader, David Green, Hidden Brain, Grit av Cecilie Ystenes, Godt nok for de svina med Hege og Anita. 

This is Amesto People & Culture

Amesto er et familieeid selskap, etablert i 2002, med mer enn 1000 ansatte i Norden. Vi spesialiserer oss på forretningsløsninger, kunstig Intelligens og analyse, IT drift, regnskap, lønn, HR og bemanning. Med Amesto Globals nettverk dekker vi de fleste delene av Europa og Nord-Amerika. I år ble Amesto rangert som et av Norges 25 mest innovative selskaper.