<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: AI

#1016: Mediebransjens verdensledende digitale transformasjon

Gjest: Alf Lande

CEO of Gateway Digital


Med Vert Silvija Seres

I denne episoden av #LØRN snakker Silvija CEO i Gateway Digital AS, Alf Lande. Gateway Digital er en ny tidsalderteknologipartner som tilbyr digitale ingeniørtjenester, teknologiløsninger for bedrifter og organisasjoner over hele verden. I samtalen snakker Silvija og Alf om den norske mediebransjen, og hvor AI benyttes innen denne bransjen. Alf forklarer at mediebransjen henter stor internasjonal annerkjennelse for fremragende digital transformasjon, og han legger til at det hele norske næringslivet kan lære av denne sektoren.

Full transcript

Med Alf Lande og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner

SS: Hei og velkommen til en Lørn-samtale. Mitt navn er Silvija Seres, og gjesten min i dag er Alf Lande som er CEO i Gateway digital. Velkommen, Alf.

AF: Tusen takk, hyggelig å være her.

SS: Veldig hyggelig å ha deg her, jeg gleder meg veldig til denne samtalen. Jeg skal bare si to ord om temaet, sånn at folk vet hva de lytter til, også setter vi i gang. Dette her er en av samtalene som Lørn lager om anvendt AI, Applied AI, for å vise hvor langt Norge har kommet i sin tankegang rundt bruk av AI. Jeg mener at det skjer utrolig mye spennende på forskningsfronten, men AI kommer til å endre verden gjennom anvendelse, og forskningsarbeidet er allerede gjort, tenker jeg. Så vi har lyst til å se hvem som tenker spennende rundt AI, og hva de andre kan lære fra det, anvendt på litt forskjellige vertikale, og litt forskjellige industrier. Denne samtalen kommer til å fokusere på anvendelse av AI på media, hvilken rolle det spiller og hvor er de viktigste mulighetene for AI i media. Høres det greit ut, Alf?

AL: Det høres greit ut. Gateway digital, som jeg for tiden leder, jobber i flere industrier. Jeg har da 30 års erfaring og vel så det fra mediesektoren, så jeg har vært gjennom hele den digitale transformasjonsreisen der, og har derfor rikeste eksempelsamlingen derfra, og også en del av all smerten som den bransjen har vært gjennom. Hvordan arbeidet med moderne verktøy har gjort til at den norske mediebransjen er en av de råeste og mest fremoverlente medieuniversene i verden. Så vi har virkelig noe å være stolt av i dette landet, fordi vi har veldig moderne tech-savvy, AI-savvy selskaper som har kommet veldig langt på sin reise. Og sånn sett vil trekkes fram i internasjonale konferanser som er litt sånn drømmeland for andre land som forsøker å trekke sine medieselskaper vellykket gjennom digital transformasjon.

SS: Ja. Du, Alf. Vi starter alltid med å lære litt om gjesten vår, fordi dette her er ikke et foredrag og ikke en debatt, men en veldig vennlig og personlig samtale. Og folk liker å lære fra noen som de føler at de kjenner litt. Så jeg har lyst til å spørre deg hvem Alf er, hvorfor ble han sånn, og hva er den rareste hobbyen du kan fortelle oss om til slutt?

AL: Det er ikke så mye rare hobbyer dessverre, det er vel min kjæreste hobby er vel for tiden noe så trådd som fjellkuer og matlaging. Men hvordan kom jeg dit jeg er? Ja, i utgangspunktet hadde jeg tenkt meg inn i offentlig sektor og jobbet med både statsvitenskap og sosiologi og den form for fag. Planfag på teknoskolen, og jobbet en del, noen år, i offentlig sektor. Men så ble jeg altså trukket, haiet inn i mediesektoren for å jobbe med nye selskaper i den sektoren, og ble fascinert og etter hvert mer og mer fascinert over de enorme utfordringer den sektoren skulle håndtere. Det begynte å sette ordentlig fart da jeg i sin tid ble engasjert, gjennom det meste av 90-tallet, til å på en måte være en av frontkjemperne for å forstå hvordan moderniseringsreisen skulle være. Også fortsatt som rådgiver for flere selskaper, og herunder også andre gruppene i flere land, for å håndtere og forstå hvordan i all verden man skal tilpasse seg det faktum at brukerne i økende grad konsumerer media over på digitale flater, og forretningsmodellen rundt de digitale kanalene var langt, langt svakere enn det de historisk har vært på print og som det har vært innenfor TV. Så den smerten, det jaget eller den uroen og den frykten for døden som vi i stor grad faktisk hadde i mange medieselskaper, og med rette, det var veldig vanskelig å regne hjem hvordan i all verden man skulle greie å tilpasse seg de endrede brukervaner, og dermed også de endrede betalingsviljer. Så dette har jeg da holdt på med i 30 år, holdt en haug med foredrag og gjort hundrevis av analyser, mulighetsvurderinger, trendstudier også videre, for å finne ut hvordan i all verden er den riktige veien gjennom dette. Noe av det morsomste i den sammenheng som jeg har gjort, er at jeg har jobbet for Mediebedriftens Landsforening i en periode, for å forsøke å stake ut den kursen som på mange vis definerer den veien som mange medieselskaper i alle fall i Norge har fulgt, da.

SS: Jeg syns det er utrolig fascinerende, ikke bare høre reisen din, men også ordbruken din. Å snakke om frykten for døden, altså ordentlig burning plattform, mediebransjen har opplevd det. Det er mange bransjer som ikke har kommet dit enda. Og noe av det som er Lørns mission, det er å revolusjonere utdanning før det er for sent. Og jeg opplever at utdanningsinstitusjoner har null sense of urgency med å revolusjonere seg selv i en modell som er 2000 år gammel, når det digitale endrer fullstendig folks preferanser, behov og egentlig også betalingsvilje og evne. Så jeg tenker at det er så viktig å smitte de andre industrier med noe av den læringen som man har fra mediebransjen. Og mener du det er mulig å overføre?

AL: I høyeste grad nesten alt det mediebransjen har gjort, slik jeg ser det, er overførbart til andre bransjer. Den bransjen som nå er i en bratt reise, er jo retail, eller handelsnæringen, hvor mer enn 80% av alle brukere starter sin kundereise i digitale universer. Mens 80% eller mer av kostnadene innenfor butikk- og retailbransjen er i de fysiske butikkene. Sånn at de står overfor en enorm utfordring med å være relevante og adekvate overfor sine kunder. Og helt tilsvarende ser vi en radikal transformasjon innenfor transportbransjen, både kjøp av business to business transporttjeneste, men også bilindustrien som jeg kjenner den, hvor forretningsmodeller endrer seg, måten vi kan bruke biler på endrer seg. Sånn at det er om igjen og om igjen, så ser vi at den digitaliseringen slår ikke bare inn på kundereiser, men det slår inn på hele måten, hele operandien for hvordan virksomheter kan tilby sine tjenester. Så jeg mener at den læringen vi har fra mediesektoren er i høyeste grad anvendbar i alle sektorer, og det er også bakgrunnen for at jeg jobber der jeg jobber nå, hvor jeg jobber med et selskap som da har kompetanse på mange domeneområder, og bygger opp digital transformasjonskapabilitet på felt for felt, nettopp med den samme logikken som vi har sett i sektoren.

SS: Jeg tenker at dette må vi snakke mer om, fordi forskjellige vertikalene, det kommer vi tilbake til i denne masterclass-serien vår, Alf. Men jeg har lyst til å be deg bare reflektere, før vi hopper inn på AI spesifikt. Vi snakker om digitalisering. I hodet mitt så henger de to tingene veldig tett sammen. AI er rett og slett veldig mye regnekraft på veldig mye data, og digitalisering er egentlig det samme i hodet mitt. Også er det masse forskjellige verktøy som dras inn. Men hvis vi tenker på bilbransjen, eller et steg utenfor, transportbransjen. Jeg er litt fascinert av hvordan sånne ting som Tesla sin elektrifiseringsrevolusjon, men også Tesla og andre aktørene sin selvkjørende revolusjon, er noe som vi lenge ler av, og avskriver. Også tar det av over natten. Og det ser vi nå i aksjeprisen til Tesla. Og denne dynamikken, hvor først bygger vi verktøy, også bygger de verktøyene oss. Dette samspillet mellom teknologi og samfunn og menneske, jeg vet ikke. Spørsmålet mitt er vel egentlig om du har noen råd til folk om hvordan man kan forberede seg og tenke litt fremover istedenfor å bli sjokkert over natten på at oi, nå er kundene mine endret?

AL: Jeg tror noe av rådet er å titte på andre bransjer som har kommet lenger, og se litt hvor radikal den transformasjonen har vært. Så å lære av andre som har kommet andre steder. Det er det ene rådet. Det andre rådet, er knyttet til å være klok og selvbevisst rundt digital modenhet. Det er slik at i begynnelsen av disse reisene som bransje etter bransje må gjøre, så vil det være manglende kunnskap om hva som er mulig. Det er rett og slett ikke tilgjengelig tankekraft, folk å ansette, konsulentselskaper å engasjere som virkelig forstår hvordan denne transformasjonen skal være, og for å nevne tilbake til min egen reise. Jeg var jo rådgiver for mediebransjen og til dels leder i 15 år, og jeg kalte det for rådgivning i tett tåke. Vi kunne skimte hvor vi skulle, men vi ante ikke med sikkerhet at de grepene vi satt eller anbefalte var treffsikre svar. Og jeg har også da jobbet for stort sett mindre konsulentselskaper, men de engasjerte også store selskaper i flere anledninger. Jeg fikk anledning til å lese rådene de ga, og tåka var omtrent like stor der. Men det er ikke rart, det er sånn det er. Vi vet ikke hvordan den transformasjonen slår inn, hvilke deler av forretningsmodellen og virksomheten som må bygges om, og hvilke som ikke blir det, og hvilke nye muligheter som oppstår. Det er det som, bare for å bruke Tesla-caset, gjør lett for å tenke på Tesla som veldig flott når det gjelder elektrifisering av biler, og det har de jo virkelig vært. Men de har også vært frontrunner når det gjelder digitalisering av hele bilplattformen. Slik at enhver Tesla-bil er, som noen har sagt, en kjørende iPad. Den er fullstendig digitalisert, og mottar og sender kommunikasjon, både til service-apparatet, dialogen mellom bil og bruker også videre er gjennomdigitalisert og tenkt fra bunnen av. Dermed skaper det en så opprinnelig unik, ny opplevelse av det å ha en kjøredoning som på en måte har tatt et radikalt avsteg fra hvilket produkt man egentlig selger til kunder og hvilket produkt man sørger for at kunden har i hånden. Og igjen, så tror jeg faktisk det er viktig å si at den norske bilbransjen er langt framme. Den holder knallhardt på med en ganske hard digitalisering og transformasjonsreise for å forberede seg på et bilmarked som er helt forskjellig fra det vi har i dag, med avvikling av butikker, at biler selges online, at servicen skjer frictionless. De store mastodontene i denne bransjen er overraskende moderne, lite støyende rundt sin modernisering, men veldig flinke. Kjenner en del til Bertel O. Steens reise, som mange vil forbinde med et nokså tradisjonelt selskap. Men det er rått hvordan de jobber med grunnleggende sett å bygge om sin forretning for å være moden for å tilpasse seg det fremtidige transportmarkedet. 

SS: Jeg må skryte litt av en dame som heter Simona Trombetta, som jeg tror leder mye av det arbeidet der nå. Det jeg har lyst til å kommentere er tre ting. Du trigger meg veldig. Det første, er dette med rådgivning i tett tåke. Jeg tror det skal ganske mye ledelsesmot å akseptere det premisset, men det er nødvendig premiss. Og jeg har et bilde som jeg liker å bruke til folk, at jeg tror det er mindre sånn at du har et perfekt kart og et veldig godt kompass, og du kan se kvartalstallene og du kan se årsbudsjetter også videre, og fremskrive lineært, også klatrer du på det fjellet, også vet du akkurat hvilket fjell du skal bestige derfra. Dette er mye mer som gamle vikingkapteiner som bygget ekstremt robuste skip, veldig fleksible og tøffe, også satt de ut i tett tåke og storm. De kom frem steder. Også er det veldig viktig del av den Douglas Adams-greia, hvor "I didn't end up where I wanted to be, but I ended up where I needed to be". Og det der med å være klok nok til å skjønne at du må ut, du må reise i tåka, også må du være klok nok til å forstå når du har kommet et godt sted, selv om det ser litt annerledes ut enn det du trodde du skulle til.

AL: Jeg er veldig enig med deg i det perspektivet. Og det er ytterst krevende for virksomheter som er vant til å jobbe med millimeterdisiplin, med linjeansvarlige som har vinkler og stjerner avhengig av hvor stor omsetning og hvor stor bunnlinje de greier å skape i hver enkelt del av virksomheten i et historisk perspektiv. De som har disse ansvarsoppgavene, er da gjerne glade for å beskytte det feltet som har gitt dem den suksessen de har. Også skal man altså skape bedriftskulturer og ledelseskulturer hvor man senker skuldrene, aksepterer at den historiske organisering langsomt blir irrelevant. Og vi må sette av ressurser og tid på de nye plattformene som på kort sikt gir veldig små inntekter. Det stritter imot alt det som bor av tradisjonell, god nøysomhetskultur i virksomheter. Som en leder som var for en eksisterende og lønnsom virksomhet sa da vi hadde brukt noen hundre millioner eller noe sånt på nye initiativ, så sa han "Det kjennes ut som dere har party uten meg, det eneste jeg får er blandevannet når dere har festen", altså den attituden der fra de som på en måte har vært suksesser i de gamle forretningsmodellene, hvordan vi skal få ned skuldrene, erkjenne at de heller ikke vet hvordan fremtiden er, og bli med på det innovasjonslaget og den innovasjonskulturen som må til. Så det er de to tingene, ydmykhet overfor digital modenhet, eller modenhet rundt transformasjon, erkjenne at man skal leve i en periode og man ikke vet svarene. Og samtidig også da ydmykhet i forhold til at man må rett og slett, i den ledergruppa man er i, åpent erkjenne at ingen av oss sitter på løsningen, og vi må sammen prøve å finne den.

SS: Og det leder meg til mitt neste spørsmål. Og det er en todelt verden. Og jeg vet at liksom det er litt floskler med optimister og pessimister og realister også videre, men jeg har et sitat som jeg bare har hengt meg ved, og det er et sånt vinglass, halvfullt, så står det notat under "mens teknologipessimisten, optimisten og realisten kranglet om vinglasset, har jeg drukket det opp. Hilsen teknologiopportunisten". Og den opportunismen, Alf, feirer jeg og beundrer når jeg finner den. Også treffer jeg sjokkerende mange tidligere vellykkede ledere, et annet stort bilselskap, uten å nevne navn her, hvor vi har prøvd å lage en innovasjonsserie, hvor de føler at "vi har laget tre podcaster med noen andre, så vi er ferdigsnakka egentlig om innovasjon, vi har ikke så mye mer å si". Til og med holdning, at nå har det vært korona, så nå er det umusikalsk å tenke på innovasjon. Det er en del folk som stritter imot, hva gjør vi med dem?

AL: Det er bare når på en måte sense of urgency begynner å treffe dem etter hvert, så kommer de krypende når de skjønner at topplinjetallene daler, fordi forretningsmodellen de driver etter er vikende, og de da også plutselig sitter igjen med en haug med tilpasninger og justeringer av forretningsmodeller og kostnadsnivå også videre. Så da dukker dette opp. Det kommer på en måte i noen grad av seg selv, men det å kurere den reisen så den blir så kort som mulig fra la oss kalle det den litt selvgode, uten forståelse for hvor vanskelig og krevende reisen er, til en ydmyk reise. Det dukker da opp noe som gjør meg enormt optimistisk, jeg har lyst til å peke på et par morsomme caser hvor det er to av de mediegigantene i Norge som møtes på en krigsflåte som er i og for seg underholdende nok. Amedia har greid å utvikle lokalmediene sine ved å sette på fryktelig flinke folk som har sørget for at de har en god teknologiplattform, at de har veldig god innsikt om hvordan brukerne bruker innholdet i de lokale avisene. Også har de transformert sine lokalaviser til å bli mediesentre som jo da har blitt kjempestore på å dekke amatørsport. Noe de ikke drev med i det hele tatt, annet enn sånn på klassisk journalistisk vis. Så de er altså i realiteten blitt en form for lokale TV-studioer som sender en god del sport som en ganske vesentlig del av deres abonnementsforslag. Også kommer AI feiende inn i det markedet, hvor ny teknologi gjør det mulig å dekke uendelig mye mer av amatørsport enn det vi har gjort før, for kostnadene faller til langt under 10%, kanskje helt ned mot 1% av kostnadene av å dekke et event. Og det fører til at helt nye markeder åpner seg. Og da er jeg dypt imponert over TV2 som sier «hva om vi nå går inn ikke bare i eliteidretten, men arbeider med å skaffe oss og betjene hele breddeidretten, eller en stor del av breddeidretten, og legger betydelige summer på bordet for å få verdifulle kontrakter, også tilføre idretten betydelige midler med de kontraktene». Så vi har altså i Norge et levende medieunivers som forstår muligheter tidlig, bruker innsikt tidlig, fornyer sine forretningsmodeller og tar steg fremover for å utnytte AI-drevne kamera, AI-drevne highlightproduksjon og sånne ting som koster skjorta i den klassiske TV-verden, men som nå kan gjøres på dramatisk andre tidspunkter, og dermed gjøre den lokalsporten de aller fleste av oss i Norge er veldig glad i og opptatt av. Så produktet blir bedre, mer spennende. Får nye arenaer å bruke kompetanse på.

SS: Jeg tenker at Lørn burde ta en prat med TV2 for å hjelpe dem å formidle breddeinnovasjon.

AL: Ja, haha! De har en lang reise, de har så vidt begynt på reisen. Så ja, det er jeg helt enig. TV2 har en fantastisk ledelse og veldig stor innovasjonskraft, det har de vist gjennom hele sin reise.

SS: Men du, Alf. Jeg kunne egentlig drodlet nå i uendelighet rundt innovasjonskraft og dilemmaer. Men fortell oss litte grann nå om AI og media. For det første, hvordan henger det sammen?

AL: I utgangspunktet så er selve kjernen i problemstillingen veldig enkel. Medieselskapene har levd historisk av en blanding av annonseinntekter og sluttbrukerinntekter, for det innholdet de har gitt ut, i en god miks. Sånn 50/50-ish miks. De har da, vi kjenner jo avisene, vi kjenner magasinene, vi kjenner TV i TV2 og TVNorge-formatene. Det er tilgang til betalt innhold gjennom Sumo, tilgang til lokalavisene. Så den modellen har virket veldig godt i det analoge universet. Også bruker altså brukere da å konsumere det innholdet på IP-plattformer som skaper helt nye muligheter for å levere innhold og konsumere innhold når du vil på hvilken device du vil, også videre også videre. Dette var det ikke forretningsmodeller til å takle, slik at jeg har sittet i ufattelig mange ledersamlinger i mediesektoren, særlig mellom 2000 og 2010. "Hva søren meg gjør vi?" Det eneste norske mediebransjen var innmari god på, var å sette næring etter tæring, skjære kostnader som bare ved å opprettholde handelsfrihet, men hadde i utgangspunktet relativt få vellykkede initiativ som handle om å utvikle helt nye forretningsmodeller som virket. Så dette dilemmaet her, altså hvordan i all verden flytte på en måte forretningsmodellen, og hvilke endringer, det er ikke bare å sende faktura for den digitale plattformen, det er også å gå folk til å akseptere en fornuftig pris, en riktig pris for det digitale innholdet, og skape en premium-følelse rundt innholdet. Der har altså sektor etter sektor, Schibsted, Amedia, TV2 greid å skape forvandlingen, at vi er nå villige til å betale nesten 500kr for TV2-sumo, som var helt utenkelig for et annonseTV-produkt historisk. Vi betaler 150-200kr for å få tilgang til digitalt innhold i en avis. Vi betaler tilsvarende beløp for Aftenpostens digitale sider og sånn. Også har de samtidig modernisert annonseproduktet med veldig mange ulike grep. Mye gjennom såkalt programmatic offerings, at du lager løsninger der annonsører, eller brands som jeg liker å kalle dem, kan identifisere den målgruppen de vil, og inneholde det naboskapet de vil, for å plassere sitt kommersielle budskap. Så det er altså en ekstrem sense of urgency, dødsangst, også en moderniseringsiver som vi i Norge bare kan være stolte av. Bør vel si at MBL som organisasjon, som et tenkesenter for bransjen som er veldig flink til å henge sammen og lære av hverandre, har vært veldig god fasilitator for kunnskapsutviklingen, historiefortellingen og caseutviklingen. Også har vi fått masse små initiativ, små og store. NxtMedia i Trondheim, fantastisk initiativ hvor Polaris og NTNU samarbeider om å lage en innovasjonsarena for å få fram innovasjonshistoriene for neste generasjons medieutvikling. Jeg har selv drevet New Media Network en periode, hvor vi tok med oss mange medieselskaper sammen på studieturer til de mest fremoverlente selskapene i verden, og lente av dem og fikk i gang samtaler og i noen tilfeller også samarbeid med selskaper i andre land eller på andre arenaer. Så det helt avgjørende her, er å lage gode læringsarenaer, det tror jeg, for å greie den transformasjonen som skal til. Som en av de kloke lederne sa, i mediebransjen er de flinke til å legge våpenskjoldet og våpenet på utsiden, og snakke sammen på innsiden for å se hva vi kan lære av hverandre. Og den har gjennomsyret den norske mediebransjen, det er årsaken til den store suksessen som bransjen har hatt.

SS: Du trigger meg igjen, i forhold til en helt annen bransje som jeg kjenner ganske godt, og det er finansbransjen. Hvor jeg blant annet nå jobber i styret til noe som heter P27, 27 står for 27 millioner mennesker i Norden, og man ønsker å lage en felles betalingstjeneste mellom alle de største bankene. Og den der økende innsikten hvor de ser at de er faktisk ikke konkurrenter for hverandre, men det er Apple Pay og Alipay, som de må finne ut av. Og den sense of urgency man har for å fikse dette her er ganske fascinerende. Så jeg tror kanskje også denne evnen til samarbeid, om det er nasjonalt, om det er nordisk. Det er noe veldig positivt som konkurransefortrinn vi har.

AL: Ja, vi pleier av og til litt flåsete å si at vi er heldige som har et kardemommebysamfunn i Norge, hvor det er veldig lett for folk å snakke sammen, komme sammen og diskutere hvordan vi kan skape ulike tjenester gjennom samarbeid. Mye av den kulturen tror jeg kommer fra shipping, som er veldig tillitsbasert i måten de gjorde forretninger på. Jeg har fulgt noen caser på shippingsiden hvor nettopp den ekstreme åpenheten, grensende til naivitet, har vært en avgjørende forutsetning for å få i gang samarbeid, initiativ og prosjekter, og har vært cutting edge innenfor den bransjen. Og bankbransjen, absolutt. Vipps-historien er jo uttrykk for at man har greid å skape et samarbeid mellom ganske mange av de norske bankene, og greid å bygge opp et ganske kraftig bolverk for å sørge for at de norske aktørene får en betydelig del av den transaksjonsarenaen som de er avhengige av for å bevare en god finansnæring. Men det skjer spennende ting, veldig spennende ting innenfor fintech-området. Jeg følger Aprila Bank ganske nøye, som forsøker å etablere et spennende tilbud til et underserved marked, små og mellomstore bedrifter, ved å bruke AI-teknologi for å gjøre kredittvurdering av selskaper gjennom tilgang til digitale regnskapssystemer. Kjempesmart, åpenbar logisk og dekker et kolossalt behov, fordi veldig mange av vi som driver små og mellomstore virksomheter er avhengige av også å ha tilgang til lånekapital, og det har vært betydelig grad sperret fordi det ikke har vært evne til å gjøre risikovurderinger, og det er nå mulig med AI. Så ja, i finansnæringen, vi kommer til å se masse spennende i bransjen, og ganske betydelig forbedring av de produktene som vi har. Det samme gjelder jo kollektivtransporten, hvor hele den digitale interaksjonen med brukerne radikalt endrer hvordan vi bruker transport, forstår transport, forstår tilbudet. Og selvfølgelig betaler for det. Så det er også, det er veldig spennende å se hvordan den endringen nå følger sporveien nøye, skrur om appene sine, og skal lage andre former for kommunikasjonsstrategier med oss. Så ja, det skjer i bransje etter bransje, det er det som er saken. Og vi er heldige å ha et miljø hvor vi snakker mye sammen.

SS: En annen ting som jeg tror vi er heldige på, er at vi har en veldig stor grad av digital infrastruktur-modenhet. Ikke sant. Og jeg har lyst til å spørre deg litt om det i forhold til mediebransjen. Fordi det er klart at betalingsvilje på subscriptions, om det er 500kr i måneden for Sumo eller Aftenposten. I Norge er det mulig, fordi en ting vi har penger til det og er villige til å betale det, eller vi har et tankesett om verdier som ligger i den størrelsesordenen. Men det andre, det er at det er veldig lett for oss å forbruke digitale varer, fordi alle sammen går med i hvert fall en sånn og har gått nettverk uansett hvor de er, i båt eller på hytta. Jeg tror verdien av digital infrastruktursatsning som offentlig sektor har gjort i dette landet, undervurderer vi. Hva tenker du?

AL: Jeg er helt enig. Jeg er nå litt involvert i arbeidet med å tilby avanserte TV- og mobilspill i andre land, og der er jo da Layton sin kromatikk på grunn av et mye dårligere utbygget nett et kjempeproblem, for det skaper de samme type brukeropplevelser som vi kan skape i mer det enn form for infrastruktur som vi har her. Så det er ingen tvil om at det å ha et veldig godt utbygget nett er noe som gjør Norge som land konkurransedyktig, og når det da går hånd i hånd med at vi har en tech savvy befolkning, som også har en enorm stor middelklasse med mulighet til å kjøpe både utstyr og innhold, så er det klart at det gjør Norge til et fremtidslaboratorium rett og slett, og gjør at norske bedrifter har en veldig sterk stilling, eller nordiske bedrifter, gjennomgående det samme. Vi har noe som er veldig spesielt i Norge, tror jeg, dette høres ikke lekkert ut, men jeg mener det er det. Og det er at vi har en lav prisfølsomhet. Vi er villige til å betale relativt mye for en tjeneste, sammenlignet med det for eksempel dansker og delvis svensker gjør, at der er den prisfølsomheten i markedet større, og det derfor tar lenger tid å få aksept for riktig pris. Og det gjør at innovasjon hemmes og hindres. Så man ler av norske, mangel på prisfølsomhet, folk som ikke kjenner det norske markedet. Jeg mener at vi kan skryte av det. Det er i utgangspunktet uttrykk for en tillit mellom konsument og bedrift, og vi tror at når noen sier at dette er verdt 150 kr, så er vi villige til å bette på det. Så får vi teste om det faktisk er det eller ikke etterpå. Men det gjør at man får en helt annen mulighet til å få i gang digitale tjenester på prispunkter som gjør det mulig å drive dette. Det hører med til historien at når folk syns at vi betaler mye for tjenester tidlig i utviklingsløpet, så er det også slik at vi har en kostbar arbeidsstoppa slik at vi har i den andre enden det slik at det å jobbe med personellintims-virksomhet er at det er spesielt kostbart. Det har så igjen, på lykkelig vis, skapt at man er nødt til å se ekstremt nøye på alle former for automasjon. Kan bare gå gjennom Gardemoen og sammenligne den med Heathrow eller andre steder, da ser du også at vi har halvparten eller tredjeparten eller fjerdeparten av antall folk der, resten er på en måte ulike former for digitalisert, og mye av de tjenestene er delvis tillitsbasert, at folk gjør som de skal. Så vi har noen enorme fortrinn og derfor så er jeg fortaler for at Norge sånn sett er en av verdens mest spennende fremtidslaboratorier.

SS: Jeg er enig. Vi er litt for mye enig her, Alf, for at dette her skal være en spennende samtale. Men du, det er veldig spennende samtale. Jeg har lyst til å gå tilbake til AI og medier, konkret. Det jeg har hørt deg si, er at mediene går over til en abonnementsbasert businessmodell, og der kan AI være med på å drive både abonnementsvekst, men enda viktigere kanskje, abonnementsfrafall, turn. Jeg har lyst til å høre deg litt hva kan man gjøre der. Så har jeg lyst til å høre deg litt i forhold til en alternativ inntjeningsmodell, og det er annonser eller salg av kanalaksess også videre. Og hva er programmatic og AI, som er liksom hvis man kan oppsummere det i to setninger. 

AL: Skal prøve.

SS: Også har jeg lyst til å høre deg i automation rundt både creative, altså produksjon, og distribusjon. Hvor er AI der?

AL: Skal prøve, det er vanskelige temaer, men jeg skal prøve å gjøre det så kort og enkelt som jeg kan. Men i utgangspunktet, så var det grunnleggende svaret på spørsmålet hvordan i all verden vi greier å overføre betalingsviljen fra printmedier til digitale medier, hvordan får vi til det? Kjernen i det er at vi må identifisere høyinteresse. Det vil alltid være noe du er svært interessert i, og greier vi å avdekke denne høye interessen og sørge for å tilpasse innholdet slik at det matcher den høyinteressen, så har vi en mulighet for å skape den villigheten til å betale på de prispunktene som er nødvendige for å drive lønnsom medieforretning. Så der bor på en måte peppern i den transformasjonen av den abonnementsmodellen til digitale plattformer. Vi aksepterte ikke lenger å betale for hele bundelen som en avis eller et magasin var på de prispunktene vi har vært villige til i papiruniverset, men med tilpasningen av produktet slik at du endrer produktet og gjør det mer spisset mot høyinteresse, så lykkes vi med å-

SS: Sorry, sorry. Jeg må oversette nå. Så det dette betyr, er at du må personalisere innholdet, tilpasse det til personen som tar imot. 

AL: Ja, helt riktig. Og dermed bruke anbefalingsteknologien når du har greid å avdekke hvilken interesse, hvilken persona som vi skal kommunisere med. Dette skaper jo da grå hår i hodet på publisister, fordi det i realiteten betyr at det blir mye, mye mer komplisert og mye mer kostbart å drive en medieforretning, fordi vi skal ikke utgi en publikasjon, vi skal utgi mange tusen publikasjoner til våre seere, lesere. Og det er da automation kommer inn i det, altså at denne personaliseringen og anbefalingen må skje med en veldig stor grad av automasjon, basert på at AI-verktøy avdekker din persona og sørger for at det innholdet som passer til din interesseprofil, og ikke minst innhold som ikke passer og som du ikke liker, ikke blir unødvendig eksponert. Det er en bitteliten, ikke morsomhet, men viktig ting, og det er at dette er oppskriften på ekkokammer på en måte. Altså hva betyr det at du får bare eksponering for det du allerede er enig og interessert i, og ikke noe annet. Derfor har Schibsted og Aftenposten vært en av frontrunnerne for å si "sånn ekkokamre kan vi ikke ha, vi er nødt til å sørge for at en del av innholdet grunnleggende sett er avsenderstyrt fra redaktøren, dette er innhold som skal deles med alle". Veldig spennende, og det skaper en robusthet og det skaper selvfølgelig en viktig medisin mot ekkokammerutvikling, men det også skaper en tydelig avsenderidentitet. Aftenposten blir på en måte Aftenposten, hvor det er en god del felles stoff for den Aftenposten du og jeg leser, selv om det også er store forskjeller. Så det er en grunnleggende driver i den transformasjonen, altså personalisering, anbefaling og automasjon i en pakke som henger helt nødvendig sammen for å kunne lykkes med det. Og det som man lærte ganske tidlig og hvor vi fortsatt er midt i læringen, det er at det er ikke så innmari vanskelig å komme på noe som er så spennende når du har avdekket hvilken persona du er og lage det innholdet som gjør at "søren heller, dette er så spennende at jeg kan tenke meg å prøve et abonnement, enten en krone for en måned eller full betaling". Så kommer det neste som er faktisk enda viktigere og enda vanskeligere, og det er jo å opprettholde den betjeningen av den høyinteressen du har kommet inn i det betalte medieuniverset på. Og det er en veldig krevende reise for å kontinuerlig sørge for at du har den innholdsproduksjonen når det gjelder hva man får for den høyinteressen. Og her tror jeg det er rom for betydelig samarbeid mellom selskapene, slik at ikke alle må være best på alt, men man kan bytte innhold med hverandre, og det er en del initiativ og kreative initiativ innenfor innholdsbytte mellom medieselskaper, innenfor betalingsuniversene som er på gang. Det er kommet lengre inn på dette punktet i utlandet enn i Norge, men det jobbes med det også her. Så den antiturn er den store styrkeprøven for å gjøre innholdet, eller gjøre den forretningsmodellen bærekraftig og slik at man ikke brenner av så uendelig mye penger på stadig å få nye abonnenter fordi folk slutter for tidlig, fordi de blir skuffet over innholdet.

SS: Jeg tenker også at det er litt sånn høna og egget, for anbefalingssystemer og egentlig tilgang til datainnsamlingsmuligheter, hekter på at du har abonnenter, det er en ting, men også at du har nok innhold å velge mellom. Og der tror jeg vi har sett oss kanskje litt blinde på en AI-enabled fremtid hvor vi skal bare skrape alt fra noen andre. Så jeg har lyst til å egentlig mot slutten spørre deg om hva blir de nødvendige menneskelige rollene i en AI-drevet mediefremtid?

AL: Det er et vanskelig spørsmål, men jeg skal prøve. For det første, så er det viktig å si at den grunnleggende evnen til å spotte innhold som er en historiefortelling verdig, den kommer nok til å være menneskelig i lang tid, og kanskje for alltid. Sånn at det er en grunnleggende kreativ og journalistisk kjerne. Det vi kan lære noe av, er at vi har noen hypoteser om hvem som vil bli begeistret for dette innholdet, lese og konsumere det, også kan vi etterpå undersøke om de hypotesene slo til og lære av dem. Og sånn sett så blir også da journalister da på en måte mer og mer data- og AI-drevne, fordi vi lærer for mye mer løpende og umiddelbar innsikt i hva av de historiene de forsøker å fortelle som når ut til de målgruppene de forsøker å fortelle historier til. Så det er en sånn grunnleggende kjerne av innhold som ikke kan AI-fiseres, og mind you, det er evnen til å fortelle veldig gode historier som er den til syvende og sist avgjørende faktoren for viktige historier, sanne historier, historier som man gjerne vil lese mer av, føler seg opplyst av også videre, inspirert av. Den evnen der til å skape de miljøene som har og får til det blant folka sine, og som har en grad av unikhet og ikke bare er copy paste av det andre har skrevet allerede, der bor selvfølgelig grunnleggende evnen over tid til å overleve som en publisist og en medieforteller. Men her er det et stort, nytt, udekket felt, slik jeg ser det. Brands vil i økende grad innse at en hypotese må testes, men jeg er ganske sikker på det. Innse at fremragende medier vil skape troverdighet rundt produkter og tjenester av høy kvalitet. Og der selvfølgelig snakker jeg nå særlig om forbrukerjournalistikken. Men i ganske vid forstand. Sånn at det de dermed blir avhengige av, er å sørge for å skru sammen forretningsmodeller med medieselskapene, der de bidrar til ikke bare en eller annenkjøp, annonsekjøp, men også gjennom historiefortelling eller bidrar til finansiering av historiefortellingen, til å skape den konteksten som de selv skal leve av. Ta et veldig enkelt eksempel. En av de selskapene som jeg er dypt fascinert av er Hurtigruten som opererer i et globalt marked. Det er jo en historie, den store reisen i livet ditt-historien som Hurtigruten er om, som jo primært skal fortelles med innhold, ikke med reklame. Du skal dele, du skal krype inn i universitet. Derfor har du den langsomTV-historien til NRK som er så utrolig vellykket, fordi vi krøp inn i den enorme opplevelsen som Hurtigruta er. Denne historien må fortelles, og det er mange kommersielle aktører som er interessert i det. Alle destinasjonene som ligger hele langs norskekysten er interessert i at denne historien fortelles. Også handler det om å skru sammen den forretningsmodellen der Hurtigruta blir satt i stand til at alle som vegeterer og kapitaliserer og lever sammen med Hurtigruta til å skape fantastisk historiefortelling som kan spre seg over hele verden. Dette tror jeg er den nye vi ikke har sett enda. Jeg liker å kalle det et fryktelig ord som heter attribusjon. Store historier skaper en grunnleggende nysgjerrighet og spenning på et område, enten det er om Hurtigruta eller om det er elektriske biler eller hva det er. Når de store historiene fortelles, så blir det å markedsføre tjenester og produkter en helt annen case når de uavhengig kvalitetssikrede historiene er fortalt og publikum har akseptert at de bør man stole på, sier at denne reisen er verdt å bruke penger på. Så vi har noe som heter content marketing, hvor det vi ser er annonsørinnhold som en del av en feed, det er fint, men jeg tror det er bare forprosjektet til den fremtiden mellom brands og media som vi ser. Det finnes en historie rundt New York Times, jeg er ikke 100% sikker på om den er sann. Og det er at i forkant av Netflix-serien «Orange Is The New Black», så sponset Netflix en artikkelserie om kvinner i fengsel. En kvalitetssikret, ordentlig redaksjonell satsning om hvordan kvinner hadde det i fengsel. Det skapte jo da markedet for å bli nysgjerrig på denne type historier når man blir fortalt hvor mange det er som har det og hvordan de har det i en journalistisk setting. Et annet eksempel, kvinner som i økende grad er like dumme som menn og overforbruker kreftene sine i arbeidslivet og har dårlig life balance, går ned med stress. Det koster enormt mye penger, og kvinner må læres som menn, forutsatt de ikke har lært, men kvinner har mulighet for å lære at du skal lytte til kroppen og reagere når du begynner å få stressymptomer. Historien om det kan ikke fortelles i en reklame. Den kan fortelles gjennom innsikt i helsejournalistiske reportasjer. Og den vil være enormt mye verdt for alle de som driver med helseøkonomi. Eksempel igjen på hvordan samspill mellom brands og tjenesteyter og media bare er i sin begynnelse, slik jeg ser det. Og media, uavhengig av journalistikken, er en av de mest grunnleggende og avgjørende kildene til at folk har tillit til området, til et sett av tjenesteleverandører, når de på toppen av det hele får tester og sier at de er best i markedet, også videre.

SS: Jeg noterer meg egentlig ganske mange poenger her i forhold til Lørn sin businessmodell. Fordi vi er et medieselskap som er i helhet basert på historiefortelling om innovasjoner som funker. Og det er innsiktsfulle samtaler som er kjernen, og så er det digital postproduksjon og distribusjon som er spredningsmodellen. Men det som fascinerer meg, er litt sånn tilbake til dette med menneskelig rolle og innsikt. Og vi går nå mot landing, Alf, men det er en bok jeg er veldig glad i som heter «World Without Mind», som er skrevet av en som heter Frank Foer. Han var redaktør til et av de store amerikanske avisene, og gikk sammen med en Facebook-gründer for å renovere et av de store brandsene i USA. Det startet med stormende kjærlighet og endte opp i ganske tung skilsmisse. Fordi denne Facebook-duden var så tallbasert og så finansielt fokusert at han kjørte alt han kunne mot en sånn AI-drevet ekkokammerhelvete, med masse clicks og baits. Men denne redaktøren snakket om at vi mennesker, vi journalister, vi redaktører, har en gudgitt oppgave, og det er å være gatekeepers for people's consciousness nesten, og det er masse etikk blandet inn her, ikke bare kunnskap. Og det kan ingen AI regne seg frem til, det må være basert på mine verdier og holdninger, og det er derfor folk gidder å lese meg eller lytte til meg. Og jeg tror det er, det er jo noe veldig vakkert i det, å si at vi skal bruke AI for å vokse der vi kan, men vi må huske at det er vår plikt å forbli ansvarlige mennesker der vi må.

AL: Jeg er helt, helt enig med deg. Og derfor kommer jeg ofte i krangel med både medieselskaper og annonsører rundt spørsmålet om content marketing, hvor man jo lett har den forestillingen at man uthuler den redaksjonelle uavhengigheten når man tillater journalistisk historiefortelling innenfor rammen av medieselskapenes flow. Mitt budskap er det samme som ditt. Den grunnleggende troverdighet er den fremragende samme objektive journalistikken. Surrer man til det, så taper alle. Også brands. Derfor er det sånn fundamentalt avgjørende at denne historien forstås og fortelles på en riktig måte. Lite eksempel. Jeg har ikke noen bøker her. Det som får deg til å lese en bok, er jo ikke en annonse for en bok. Det er jo selvfølgelig en omtale eller en god bokanmeldelse. Også den troverdige uavhengige redaksjonelle begeistrede fortelling om at denne boken er det verdt å bruke 10 timer på. Det kommer du aldri unna, slik jeg ser det. Det er for øvrig et eget forretningsområde, at bokanmeldelse er et eget univers hvor det å bringe bokanmeldelser ut til de personene som burde interesseres av en bok, er en idrett som jeg ikke helt får med meg at bokforlagene skjønner ordentlig. Og derfor er det rom til å lage et mellomledd eller en kommunikasjonsplattform knyttet til å formidle bokanmeldelser og prøve å lage en finansiell modell rundt det. Men jeg er helt enig med deg. Den som ikke skjønner hvor utrolig viktig den troverdige, sanne, ektefølte historiefortellingen av sanne journalister eller sanne kunstnere, den har ingenting forstått.

SS: Så, veldig sånn oppsummeringsvis. AI, kjempeviktig rolle i mediene, fordi det blir kanskje det viktigste verktøyet til å både produsere, til å finne abonnenter og til å beholde dem, ikke minst. Men utgangspunktet til mediebransjen, det er å ha et budskap og fortelle det budskapet konsistent og interessant, det må fortsatt menneskene gjøre.

AL: Ja, det er jeg helt enig. Bare et lite tillegg for å bryte litt ut av AI-sirkelen et lite sekund på slutten her, og det er at i et marked som det norske, så vil vi i møtepunktet mellom historiefortellerne og leserne ofte ha small data, altså at det er ikke så innmari mange som leser den enkelte publikasjon, sånn at vi er nødt for å kombinere brukernes egne interessefortelling med den AI-avdekkede personasfortellingen som vi er veldig gode på når det er veldig mange som bruker den. Så vi har en særlig liten ekstraoppgave i et lite marked som oss, å kombinere AI-basert brukerinformasjon med brukernes egne interessefortelling i en dialog med mediene. Og dette er mulig fordi brukerne har tillit til mediene, og er derfor villige til å både akseptere dette ut ifra sånn personaslogikk, altså at de er villige til å delta i den interaksjonen. Asker og Bærum Budstikke er langt framme med å lage denne sammenblandingen av brukeradferdspersona-fortellinger med brukernes egen fortelling om hva de ønsker, hva de er spesielt interessert i, hvilke områder, hvilken idrett også videre hvor de har høyinteresse. Et slikt samspill mellom det AI-universet som er veldig sånn massedata-orientert og det tillitsfulle samhandlingen mellom medieselskapene og brukerne.

SS: Veldig spennende. Alf Lande, tusen takk for en veldig lærerik samtale om anvendt AI på medieverdenen.

AL: Bare hyggelig å være her.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten, på vårt onlineuniversitet lørn.university 

 

 

Read full transcript

Hvem er du, og hvordan ble du interessert i AI og teknologien rundt?
Denne fundamentale utfordringen har interessert og fascinert meg og vært hovedfokus i en rekke engasjement for både medieselskaper i Norden og norsk MBL. Hvordan medieselskaper bruke smart teknologi for å lykkes med sin digitale transformasjon Forbrukerne sideforskøv konsum av medieinnhold fra analoge kanaler med robuste forretningsmodeller til digitale kanaler med skjøre og svake inntekter. Mediene sto og står enda delvis overfor et dramatisk skifte med   dramatisk bortfall av inntekter i analoge kanaler det var krevende å kompensere i digitale kanaler uten smart, automatisert AI-sentrisk personalisering og anbefalingsteknologier som også evnet å være aktive i digitale og sosiale medier utenfor egen plattform for å finne og kommunisere med potensielle brukere og abonnenter.

Hva er det viktigste dere/du gjør på jobben?
Bistå selskaper i digital transformasjon - i.e. bygge og modernisere selskapenes digital plattformer og deres evne til å kurere deres kunders kundereise.

Hva fokuserer du på innen teknologi/innovasjon?
Applikasjonsutvikling.

Hvorfor er det spennende?
Det er innenfor dette "applikasjonslaget" at selskapene konstruerer sine verdiforslag og sin unikitet.

Dine egne relevante prosjekter siste året?
Arbeidet med å skape interesse og forståelse for Gateway Digital og dette selskapets fremragende AI-kompetanse det norske digital-markedet, i sær innenfor bil-, transport-, handel-, sikkerhets- og medie-feltet.

Dine andre favoritt eksempler på lignende prosjekter, internasjonalt og nasjonalt?
Jeg er imponert hvordan NRK har drevet sin digitale transformasjon, og hvordan klokt lederskap har dreiet denne store "mastodonten" til å bli et ledende selskap innenfor digital publisering, med en flott blanding av fokus på innhold og fokus på digitale verktøy.

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden?
Kunnskap om hvordan virksomheter kan forbedre sin dialog og kunder reiser basert på høy kunnskap om kundens behov og interesse.

Hva gjør vi unikt godt i Norge innen AI?
Vi har en "tech-savvy" befolkning med en unik forbruker- økonomi og forbruker vilje til å betale for tjenester og innhold, som gjør det mulig skape nye bærekraftige innovative satsinger.

Viktigste poeng fra vår samtale? (dette blir vår oppsummering av podkasten din)
At den norske mediebransjen henter stor internasjonal anerkjennelse for fremragende digital transformasjon - og at hele det norske næringsliv kan lære av denne sektoren .

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

Hvordan kan "brands" (annonsører) og medier konstruere nye samhandlings-systemer, der medienes søker å lykkes bedre kanaliserer og forsterker virksomhetenes redaksjonelle budskapsformidling, uten å rote til verdien og troverdigheten til sitt eget innhold? Er dette I det hele tatt mulig?

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
SME

This is what you will learn:

  • AI  
  • Digital Transformasjon 
  • Ledelse  
  • Media  

Vi er alle teknologiselskaper nå

- Alf Lande

Recommended literature:

Prediction Machines: The Simple Economics of Artificial Intelligence av Ajay Agrawal, Avi Goldfarb og Joshua Gans

This is Gateway Digital

Gateway Digital er en ny tidsalderteknologipartner som tilbyr digitale ingeniørtjenester, teknologiløsninger for bedrifter og organisasjoner over hele verden.