<img height="1" width="1" style="display:none;" alt="" src="https://px.ads.linkedin.com/collect/?pid=2085737&amp;fmt=gif">
Tema: LØRNBIZ

#1020: Helhetsblikk og mulighetsrom

Gjest: Hege Solbakken

Leder of Jefferson Wells


Med Vert Silvija Seres

I denne #LØRN WLT episoden blir vi bedre kjent med leder for konsulent og rekrutteringsselskapet Jefferson Wells, Hege Solbakken. Solbakken har jobbe i tre regjeringer, som leder i havnæringene og som rådgiver og leder for å finne rett kompetanse for privat og offentlig sektor. I en samtale med Silvija Seres snakker de om å navigere i ukjent terreng og å finne løsninger. 

Full transcript

Med Hege Solbakken og Silvija Seres

Velkommen til Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn, med Silvija Seres og venner

SS: Hei, og velkommen til Lørn-samtale. Mitt navn er Silvija Seres, og gjesten min i dag er Hege Solbakken, som er leder for konsulent- og rekrutteringsselskapet Jefferson Wells. Velkommen Hege.

HS: Hjertelig takk, Silvija. Kjekt å få lov til å komme hit.

SS: Veldig hyggelig å ha deg her, og vi har jo egentlig hatt en fantastisk samtale uten opptak allerede.

HS: Det var fint å få oppvarming.

SS: Og jeg skal bare si to ord om serien, også kommer vi i gang med samtalen. Dette her er en samtale i serien WLT, eller women lørn tech, hvor Lørn finner og samtaler med noen av de mest spennende damer innen innovasjon, utvikling og teknologi i Norge. Det vi er opptatt av er ikke bare at dere finnes, og det å feire dere med noen fine bilder en gang i året, men vi vil så gjerne høre dere vil og hvorfor, og litt også om hvem andre kan kanskje være med på den reisen deres. Dette her er en sånn speeddating live, med fokus på felles innovasjons- og utviklingsmuligheter. Med det i bakgrunnen Hege, hvem er du og hvorfor ble du sånn? 

HS: Det er jo et stort spørsmål som sikkert andre kan svare bedre på. Men det er klart at jeg er vokst opp i havgapet, jeg er vokst opp i båt, vokst opp i et gründermiljø, vokst opp med at alt skaper verdi, så det å bygge noe og skape noe sammen er kjernen i det vi holder på med. Det er det som har tatt oss ut av fattigdom og gjort oss til den nasjonen vi er i dag. Jeg er statsviter, av alle ting. Også har jeg vært så nysgjerrig at jeg har tatt meg inn i politikken, jobber i tre ulike regjeringer. Nå begynner det å bli en stund siden, det var tidlig på 2000-tallet og frem til 2012. Jeg har jobbet som leder etter det. 

SS: I havnæringen. Kan ikke du fortelle litt om det du gjorde i regjeringene og det du gjorde etterpå i havnæringen?

HS: Ja, i regjeringen som jobbet jeg stort sett med makrobildet og så heldig å jobbe for tre av partilederne i Senterpartiet. Var med da på Soria Moria og var med å utvikle plattformen som ble bakteppet for Stoltenberg 1, Stoltenberg 2 og Stoltenberg 3, så det var et vanvittig samfunnsskapingsarbeid. Så jobba jeg veldig mye med store forhandlingsprosesser internt i regjeringen. Som bindeledd og også som ombudsmann. Jeg har hatt partiledere som har vært ekstremt opptatt av at vi har med oss kompetanse fra hele landet og fra alle deler av næringslivet. At vi klarer å ta imot signalene som har vært viktig fra næringslivet, sånn at den politikken vi lager også bidrar til å skape verdi. Når jeg bestemte meg for at livet skulle handle om noe annet, så ble det veldig forlokkende å gå inn havnæringen. Da jobbet jeg som leder av noe som heter Maritimt forum, som er en paraplyorganisasjon for hele den maritime klyngen. Og da så vi jo ansatte med dette som er elektrifisering. Vi så at større mangfold kom til å være en driver for innovasjon og utvikling i havnæringene, og det var egentlig bare å gjødsle og sette fart på mange av de utviklingstrekkene. For vi er veldig sterke på kompetanse og praktisk kompetanse i havnæringene, så de store mulighetene som kom til oceantech og havtech har det vært vanvittig spennende å få lov til å følge på nært hold. Også har jeg jobba som leder i et familieselskap som jobber med møteplasser for næringslivet for å drive næringslivet fremover. Spennende, da møtte jeg selvfølgelig oljekrisen midt i den perioden, og lærte alt om omstilling. Eller alt og alt, men hvert fall på den tøffe måten. Senere så har jeg jobbet med styre- og lederrekruttering, og leder nå et konsulentselskap som er støpeskjeen. Der vi bygger mye av hvordan vi ønsker å ha det, det bygger vi som team opp der. Så det er et spennende og nytt selskap.

SS: Der har du og jeg drodla litt allerede. Om det å tenke litt, ikke mer av de samme konsulent- og utviklingstjenester som allerede finnes, men å rett og slett utfordre markedet både på måten man rekrutterer og fornyer selskapene sine i bredde. Ikke en person av gangen, og dette her med å lage strukturerte utviklingsprosesser på egne interne erfaringer, men som må deles mye bedre. Jeg tror vi begge to deler ikke bare en sånn utålmodighet på fremtiden, for den kommer egentlig fort nok, men en form for opportunisme hører jeg veldig mye i det som du beskriver. Jeg tror det er kjempeviktig, fordi man kan kalle seg. Jeg syns at optimisme blir litt for slapt. Det går sikkert bra. Det gjør det, men det gjør det bare hvis vi ser mulighetene og tar dem. Og jeg tenker at vi må tenke sånn både på teknologi, men for så vidt også på samfunnsutvikling.

HS: Absolutt, for vi har helt andre verktøy nå. Det er noen muligheter hvis jeg faktisk griper de og bruker den kunnskapen som er i hver enkelt i organisasjonen, og det har kanskje vært det aller flotteste med det siste halvåret når vi har startet det nye selskapet. Vi har hatt et young advisor board. Vi prøver å se hva vi kan trekke med den kraften som er i hver enkelt. Og jeg tror det er så mye utappet potensiale i så mange organisasjoner, men som kanskje savner en sånn katalysator, rett og slett for å få brukt den driven som er for utvikling og for å henge mer for å skape den arbeidsplassen som man ønsker seg. Så jeg tror det er veldig mye å hente på å bygge og styrke innovasjonskraften i organisasjoner, og gi folk muligheten til å dele og utvikle seg i lag. 

SS: Jeg tror at en ting er å styrke kunnskapen, en annen ting er å styrke viljen til å ta risiko. Det også har jeg lyst til å høre deg litt i. For du har da navigert i ukjent terreng i alle dine jobber. Ikke bare ukjent terreng, men også litt storm og tåke. Og det der med å være komfortabel med å finne ut av det. Litt sånn, hva er suksessfaktorene for å komme frem et godt sted, hva tenker du?

HS: Nei, jeg tenker at man må jo tro på egne ideer og tørre å legge hodet litt på blokka og tørre å gjøre noe som kanskje ikke er det som du umiddelbart blir målt på KPI-en alltid. Men det er utrolig mye. Man må på en måte forfølge de tankene og de ideene som selv gir en energi og som selv gir en mulighet til å utforske de rommene man ser. Hørte at det ble litt ullent. Men poenget er at ofte så er det ens egne hemninger som setter grenser for hva man faktisk kan gjøre. Mulighetsrommene kan du finne ved å utforske, kjøre miniprosjekter, kjøre piloter, teste ut ideer sammen med andre i organisasjonen. Stort sett så blir initiativ positivt mottatt. Og selvfølgelig, det handler også om selvlæring. Er det kompetanse du mangler, eller ting du vil utvikle deg på så må du ta styringen selv. For ellers så blir du på en måte smal, eller innsnevret av de grensene som ligger i de rollene eller de oppgavene du har, da. 

SS: Nei, jeg syns det var veldig interessant. Jeg tror det der med å tro på egne ideer er en veldig viktig nøkkeltanke her. Jeg har lekt litt med parallellen med gamle vikingkapteiner og ledelse. Jeg tror at vi har blitt lært opp til å være litt mer sånn formalistiske, millimeterledere i våre ledelsesprogrammer, Hege, som forutsetter at du har perfekt informasjon og at den utviklingen fra den informasjonen du har er også ganske forutsigbar. Også blir vi nå. Det er den lineære veksten vi har som tankegang med noen prosenter og du kan forutse de prosentene. Mens vi går nå i en verden hvor jeg tror virkelig at for det første teknologien muliggjør en sånn type eksponentiell utvikling som er veldig vanskelig å styre og forutse, også er det alle disse ander sorte svaner og ekstreme effekter, sånn som blant annet pandemien. Og når dette her spiller sammen, så må vi over til en annen type ledelse som ikke er så veldig rasjonell og faktabasert, men som er veldig mye mer visjon- og mulighetsbasert, tror jeg. Og der tenker jeg på disse vikingkapteinene våre. De gjorde det som de gjorde godt, fordi det var nødvendig. De var helt overbeviste om at dette var nødvendig, og de hadde veldig gode verktøy. Ulike verktøy, og det var disse skipene som var både veldig robuste og veldig fleksible. Også klarte de å seile gjennom storm, tåke, bølger og vind og alt mulig. Det morsomme er at de hadde kompassretning og troen på seg selv. Bortsett fra det, så havnet de et helt annet sted enn det de trodde de skulle havne på, men de havna på bra steder. Det er litt det der med å være komfortabel med det som jeg tror er nødvendig, men kjempevanskelig. 

HS: Ja, men du må jo og klare å oversette, forklare hvorfor og hva for å ha med deg folk. Men ofte så sitter jo de du jobber sammen med i organisasjonen på veldig mye av de visjonene også. Så å utløse den skapertrangen. Og det kollektive er jo kjempeviktig. Samtidig så ser vi at det å ha masse tung bagasje, masse tung systembagasje, masse tung prosessbagasje, det er jo en risiko forbundet med det, som jeg tror mange av de store selskapene kjenner ganske sterkt på hvordan skal vi navigere oppi det. Hvordan skal vi skaffe oss den kompetansen som gjør at vi er robuste for fremtiden og klarer å skape arbeidsplasser, klarer å skape muligheter, klarer å skape utvikling. Også er det jo kult å se at vi har store offentlige etater som for eksempel Brønnøysund-registeret, Altinn og alt som har på en måte klart å bruke teknologien på måter som gjør at vi får helt andre forretningsmuligheter i Norge. Så det er en del gode eksempler og i store mastodonter. Men det er et spennende terreng vi går inn i nå. Den farten som er nå krever at en bruker tid på utvikling og bruker tid på å utforske hvor en står og hva som er mulighetsrommet, og ikke bare blir spist opp av en agenda som man selv ikke tar kontroll på. 

SS: Jeg tror det du sier om å skape rom, egentlig, for å bygge det nye når det allerede er vanskelig nok å levere på budsjetter. Vi vet begge to som har hatt noen form for ansvar for PNL og organisasjon at det er beintøft å bare levere på det vi må. Så skal man i tillegg skape rom for nytt under veldig stor risiko. Og uten å kunne garantere utfall. Jeg sitter i et styre med en offentlig eier, har akkurat hatt møter i dag med den eieren, og det er liksom. Vi kommer hele tiden, Hege, tilbake til disse diskusjoner om hvor kan man kutte mer kostnader, kan man virkelig bevise at man har snudd alle steiner. Sitter jeg og savner diskusjon om hvordan sørger vi for at vi gjør nødvendige investeringer i en ny forretningsmodell, som faktisk skaper det vekstrommet som vi ellers ikke klarer å finne under noen av disse steinene vi har snudd. Men det finnes ikke i deres strategiske program. 

HS: Nei, det er derfor det er viktig at vi fornyer styrene våre. For det er jo det tradisjonelle hvor styrene har sett seg i bakspeilet, vært veldig opptatt av rapportering. Det er ekstremt viktig at styrene nå også faktisk hjelper og utfordrer administrerende og resten av selskapet på faktisk å bruke tid også i det rommet på å utforske hvordan man skal rigge seg for fremtiden. Derfor så er det jo kjempeviktig at teknologer og andre som kommer inn med nye perspektiver kan reise de problemstillingene, reise de debattene. Også er det ikke alltid like lett å reise det alene, trenger gjerne en sparringspartner. Men styret er et veldig utappet potensiale å sette i gang nye prosesser og nye måter å diskutere verdiskaping og potensiale fremover på. Så det er real kjepphest for min del, at man trenger større mangfold i styrene i forhold til ulike bakgrunner, ulike erfaringsgrunnlag, rett og slett for å skape mer dynamikk. Jeg tror det vil gi større resultater. Vi vet jo at forskning dokumenterer at større dynamikk og kompletterende bakgrunner er viktig for å skape de rommene.

SS: Jeg er helt enig med deg. Og det trenger å være mer enn en. Du kan liksom ikke være den ene kanarifuglen i gruven. Du må ha en annen du kvitrer med for å bevege. Men der har jeg opplevd egentlig i ganske mange av de styrene jeg sitter i at styrene har gått fra å være rent rapporterende kontrollerende tilsynsorganer til å bli utviklende og strategiske organer. Der jeg opplever at det stopper der ofte hos eierne. Jeg syns vi mangler eiere i dette landet som er villige til å ta den nødvendige risikoen. De ønsker å se garantert avkastning og utbytte for pengene sine. De ønsker å se garanterte budsjetter, og det er de som nå veldig ofte hindre styrene til å skape rom for de nødvendige satsningene og vekstmulighetene. Jeg opplever det som gründer, og jeg opplever det. Vi har akkurat vært på vår første investeringsrunde i Lørn, og jeg mener at vi har alt på plass. Vi har plattform, vi har markedsmulighet, vi har et flott team. Og likevel, folk sier at "Nei, når dere har bevist at dere har denne såkalte annual recurring revenue, da kommer jeg for da er dere et vaffelselskap". Også sier vi «Det skjer om 6 måneder, men vi trenger penger for å markedsføre mer». Og investorer i Norge er jeg rett og slett litt skuffa på. Jeg syns de er litt tafatte og de har blitt bortskjemt av eiendom, shipping og olje. 

HS: Det har jo vært lite risikokapital, det har sittet langt inne, så det er noe som man må gjødsle og utvikle og skape forståelse for at det er større. Det ligger nye økonomier i vente. Nå har ikke jeg den erfaringen som du har som gründer, men det er jo forstemmende at det skal være så krevende å få ting opp og frem. Men det er klart, det jobbes jo på ulike plattformer. Det er jo også morsomt å se at det er både kastet oppmerksomhet rundt det og at det er en del gode eksempler på investorer som nettopp tenker annerledes. Men de store pengene er nok mer konservative enn så lenge. Men det blir spennende å se, nå ser vi at det er nye investeringsstrategier for en del av fondene. De trekker seg ut av en del eksisterende virksomheter som olje og gass også videre, så nå ser vi at veldig mye av kapitalen trekkes inn mot offshore vind, det trekkes inn mot andre områder. Men hvorvidt det trekkes inn mot tech, det gjenstår vel å se i hvor stor grad det skjer her hjemme.

SS: Det blir veldig spennende å se. Jeg skulle i hvert fall ønske at vi brukte litt mer en sånn misjonærtankegang istedenfor mercenary-tankegang når vi investerer i dette landet. Fordi langsiktig så vil dette skape både verdier for samfunn og for økonomisk avkastning. Men det sitter lenger inne enn jeg trodde. Vi kommer tilbake til temaet, dette er absolutt noe man kan gjøre noe med. Men det jeg har lyst til å høre deg litt mer på, Hege, er at i Jefferson Wells investerer du i en annen type ressurs eller kapital. Og det er humankapitalen. Eller, du hjelper bedrifter å utvikle humankapitalen sin. Fortell litt om hvordan du tenker på dette her, og hvordan du tenker på dette kanskje er annerledes enn det tradisjonelle rekrutteringsselskaper eller konsulentselskaper gjør.

HS: Ja, vi er jo en støpeskje, så jeg tør ikke si at vi er så revolusjonerende og annerledes per i dag, men det er klart at vi er jo en veldig bred kompetansepartner. Vi har veldig mange verktøy i verktøyskrinet vårt som er utvikling. Det å se på kompetanser og assessments. Der har vi internasjonalt med oss masse verktøy som fortsatt ikke har tatt fram, som nettopp går på å se på hvilken kompetanse du internt har og hvordan du kan utvikle den. Vi jobber jo også med upscaling og rescaling som verktøy, blant annet så har vi en kjempegod plattform som går på upscaling av nyutdannete IT-folk i søsteren vår, så vi ser en plattform som er kjempeviktig fremover, blant annet for å løfte den digitale kompetansen og forståelsen i selskapene. Så der har vi et veldig godt samarbeid med Noroff blant annet som bistår oss å gi akselerert læring. Det er jo noe som jeg tror på blir viktig fremover, eller så tenker jeg også at det å bygge bevissthet rundt kompetansegap er kjempeviktig. Og jeg tror også at det er veldig mye som bør skje på styresiden fortsatt.

SS: Supert. Hege, hva tenker du er relevant kunnskap for fremtiden, da, siden vi snakker om kompetansegapet?

HS: Ja, det er jo både soft skills og harde skills. Men vi ser jo at de aller største prosjektene og oppdragene hos oss nå er jo alle nesten inn mot det grønne skiftet. Vi jobber tett sammen med Freyr og teknologer, med all mulig kompetanse inn mot etablering av den store batterifabrikken. Vi jobber med Vårgrønn for eksempel. Så vi ser at det er veldig mye som skjer innen teknologi, engineering og IT. Det også behov for folk som har de rette ferdighetene med seg, og på den sosiale siden, at man klarer å være med å utvikle noe nytt. At man får med seg folk, at man er etterrettelig, at man er nysgjerrig, at man er åpen og at man er opptatt av å være god kollega. Det behøves også en anerkjennelse av at vi trenger litt sånn forskjellige typer kapasiteter inn i team og inn i de oppgavene so skal fylles. 

SS: Jeg tenker at det er ganske mye som du listet opp nå, og så tenker jeg også å utfordre deg til å hjelpe meg å utfordre bedrifter. Jva investerer de i folka sine for å utvikle disse evnene? Hva gjør de i dag og hvordan kan vi få dem til å forstå at dette er nødvendig investering?

HS: Jeg tenker at her tror jeg at man kanskje undervurderer litt hvor store behovene og forventningene er fremover. For det er klart, nå har det vært så mye endring i et år, eller halvannet år snart, at man ser at det arbeidslivet vi kommer tilbake til vil ha helt andre forventninger enn da vi rundet av 2019. Så det å gi muligheter for læring, påfyll og utvikling. Vi ser det når vi har gjort internasjonale undersøkelser. Vi ser at folk har mye større forventninger til egenutvikling og kompetanseutvikling, til å ha det bra og til å ha en god balanse i arbeidslivet sitt. Å fylle på med muligheter for egenutvikling eller kompetanseutvikling. Legge rammer for gode liv og livslang læring, det blir viktig hvis du skal være en god og attraktiv arbeidsgiver, helt klart. 

 SS: Der har vi i Lørn egentlig ti bud på dette her, og vi tror at en av de budene bør også være at du skal belønne de som vil og som bruker litt av tiden sin. Foreløpig har vi vært veldig flinke til å snakke om livslang læring, men vi har ikke vært så veldig flinke til å feire eller belønne de som faktisk gidder å gjøre det. Det er også noe med å gjøre den læringen relevant, fersk og lokal. Vi tror at det er alt for lite læring av sine egne kunnskapshelter og visjonærer, og de forstår mye mer om retningen til selskapet enn det en professor kanskje fra et annet land kan komme opp med av digitale strategier. Så dette her med å få folk til å tro at det er de som er fremtidsheltene. Det er kjempeviktig, men lederne formidler det ikke.

HS: Jeg tror kanskje det handler om nettopp det vi var inne på innledningsvis. At man måles mange steder, og at den kanskje ikke fullt tar innover seg at kraften i selskapet ligger i hodene. De som er med, for det er jo der den virkelige utviklingskraften ligger, så da å investere i mannskapet og være tilgjengelig til å lytte på mannskapet. Det er som du sier veldig mange gode historier, det går ikke en uke hos oss uten at jeg blir imponert over det teamet som vi har. Det er så mange flinke folk som kommer opp med løsninger og som gjerne har skissert problemet. Plutselig så er det en medarbeider eller to som har satt seg sammen, også har de løst det selv om de ikke har fått bestillingen. Det å bruke den kraften er viktig, og det tror jeg er mulig også i ganske store organisasjoner hvis man er villig til å bygge litt struktur rundt det og få input. 

SS: Jeg sitter akkurat og hører på Jeff Bezos, eller ikke Bezos, men det er en bok som er skrevet av to personer som har jobbet i ledelsen til Amazon lenge. Den heter «Working Backwards», og de snakker om disse ni ledelsesprinsipper til Amazon. Utrolig fin taktisk bok, men jeg er så imponert av dem. Jeg blir nesten utslitt, og jeg er litt sånn obsessive egentlig om å bygge dette prosjektet Lørn også videre. Men Hege, fremtiden krever egentlig en så intens innsats. Hva gjør vi for å bygge både viljen og evnen til folk til å stå på nok til å levere på alle disse her nye ideer og bygge de nye forretningsmodeller?

HS: Jeg tror at folk må få være med å definere det selv. Og da må du ha noen arenaer som gjør at du får vært med på det. Det har vært en av mine store bekymringer, at folk på en måte jobber natt og dag, virkelig har på skjorta hele tiden. Så det å ha teknikker for å returnere balansen, sant. Fordi det er veldig mange uløste prosjekter, og det har ikke blitt færre gjennom pandemien. Også som samfunn. Samtidig ser vi at avstanden mellom oss er mindre, at vi kan sitte her og ha denne praten. At vi kan koble oss sammen og få til ting gjør jo at en kan kanskje få tenkt litt annerledes rundt for eksempel det å få med alle på å være med å utvikle den virksomheten som vi er en del av. For den lysten tror jeg hver enkelt har. Alle har lyst til å gjøre en forskjell når vi står opp om morgenen. Vi har lyst til å skape verdi, vi har lyst til å bli sett, og vi har lyst til å bruke oss selv. 

SS: Jeg tror det å feire det og kanskje det å tillate det. Det er litt for mange steder hvor det er så skummelt å gjøre feil. 

HS: Det kan hende. 

SS: Tilbake til temaet ditt om mangfold. Fordi når du listet opp alle de der behovene vi har for kunnskap i fremtiden, så spørs det også om vi klarer å stappe alt det der i individuelle hoder?

HS: Nei, jeg tenker at vi er jo forskjellige, og det er noe av styrken at vi faktisk er forskjellige. Men vi må ha en bevissthet på at vi er både ute etter ferdigheter og kompetanse, men kanskje må vi utvide begrepet på hva det skal være i noen roller? Jeg har jo veldig tro på det å både bytte bransje, det å bruke tverrfaglige grupper, det å ha ulike komplementære personlige egenskaper og preferanser, så lenge vi er bevisste på hva vi gjør, så får man mer fart. Det kan være mer krevende, for du skal jo komme fra A til B, men du får ikke en sånn supermann eller superkvinne, og det er ingen som ønsker det heller. Vi trenger forskjellige egenskaper, men det som jeg tror er grunnleggende er at vi må forstå at vi må utvikle oss og at endring vil skje i en hyppigere takt. Uten at det skal gå på bekostning av verdi og etikk, og de grunnleggende mellommenneskelige kvalitetene som vi er helt avhengige av for å ha og utvikle et godt samfunn.

SS: Jeg hører deg på en måte si også to ting her. Det ene er at man skal være flink til å jobbe sammen, litt sånn på tvers av profiler, erfaringer og visjoner, men så må man også være ganske selvbevisst for å få det til. Man må vite godt hvem man er, hva man er god på og hva man vil. Der har jeg lyst til å høre litt hva du mener. Du skrev noe som jeg likte veldig godt, og det er dette her med at teknologien skaper muligheter og fallgruver, og vi risikerer å miste egenart og arbeidsplasser hvis ikke vi er bevisste på hva vi kan og hva vi har. Det å utnytte sine kulturelle historiske styrker og sine lokale styrker i en fremtidsrettet nyutvikling, det tror jeg er kjempeviktig oppskrift på både Norge og bedrifter for fremtiden. 

HS: Ja. Det er helt uvurderlig, og de handlingene vi gjør hver dag er med på å bestemme hva vi kan få til i fremtiden. Det at vi faktisk bevisst har valgt å satse på teknologiutvikling, har valgt å satse på utvikling, ha gode innkjøpsprosesser og så videre, det er helt avgjørende hvis vi skal ha arbeidsplasser på dette. Og jeg er jo selv sånn at jeg bor i Bergen, og den netthandelen som skjer nå, det er klart at det skremmer vettet av meg rett og slett. Fordi, hva om 10-15 år? Det krever hvert fall at vi er bevisst på hvordan man opptrer i det daglige, både som bedrift og som enkeltperson. 

SS: Ja, bare nå gjennom korona så har mange av de preferansene hvor vi trodde vi egentlig er helt beskyttet fordi vi er litt annerledes blitt snutt. Dermed så shopper folk mye mer på nett og til og med mathandel på nett har blitt helt innenfor. Legebesøk på nett har også blitt akseptabelt. Jeg tror det med å forstå hva som kommer til å endres og drives av globale, hva det er som vi kan fortsatt levere på en unikt god måte. Kanskje hvilke roller butikker eller leger har i fremtiden endres?

HS: Ja, det gjør det. For teknologien åpner alle muligheter. Det er selvfølgelig noe som også kan fremme egenart. Vi ser at det har gitt rom for andre og lettere. Kortreist mat for eksempel og forbrukere. Jeg har ikke lyst til å være noen moralist, men det er klart vi skal vite hva vi gjør som samfunn fremover. 

SS: Jeg tenker at det er veldig spennende, også er det veldig spennende egentlig at også små bedrifter finner sin rolle oppi dette her. For det er veldig lett å bare følge de store. De store klarer ofte å finne både strategier og ressurser til å utdanne hele gruppen, det er noe med å få med alle de mange, mange små bedrifter også. Du har nevnt Freyr, du har så vidt nevnt Vårgrønn. Kan ikke du si et par setninger om hver av de to selskapene? Jeg syns de er utrolig spennende selskaper som du jobber med.

HS: Dette er jo selskap som satser på fornybar teknologi i to ulike ender. De har ulike eierskap, de har begge tunge industrielle bakgrunner og kompetanse som drivere, men de har valgt å satse blant annet med fortrinn i den rene kraften som vi har her. Vi har jo unike muligheter fordi at vi har den grønne vannkraften. V har kompetanse til en rimelig pris i Norge, faktisk, til å utvikle den type store prosjekter. Det er et visjonært, stort prosjekt som skal ha til sammen rundt 2500 ansatte som blir et viktig lokomotiv. De skal ansette omtrent en tiendedel av så mange som jobber i lokasjonen i dag. I Mo i Rana, så det er et veldig sånn heftig industrielt prosjekt, og det er fantastisk spennende at man får en sånn ny industriell vår i Norge gjennom blant annet Freyr. Det er også andre aktører som jobber med lokalisering og som er i gang. Når det gjelder offshore-vind så er det mange aktører. Vi er så heldige å få jobbe med Vårgrønn. Vårgrønn er jo eid delvis av Eni, eller gamle Eni og Vår. Det er en satsning på å bygge og ta offshore-vind og utvikle det som energibærer. Der er også veldig store industrielle aktører med på eiersiden i tillegg til Eni og Vår. Det er å bygge noe nytt på det bestående. Det er klart at det ikke er uproblematisk, men det er hvert fall veldig høy kompetanse som er med på å ta Norge videre, som vi syns det er veldig spennende å få lov til å være med på å finne rett kompetanse inn mot.

SS: Hege, siste spørsmål. Nå snakket vi om Freyr og Vårgrønn, og du snakket konkret om hvordan bærekraft kan brukes som vekstmotor. Hvordan kan andre bedrifter ta til seg den type tankegang og tenke på hvordan vi skaper ny business relatert til de kravene som vi må stille til oss selv rundt bærekraft?

HS: Det er et stort spørsmål, og det er egentlig umulig å gi et generisk svar på det. Det handler litt om hvilken bransje man er i. Det er noen bransjer som har så til de grader tatt den utfordringen, som kraft, shipping og leverandørindustrien i høy grad. Man må jo se på hvilke unike fortrinn man har inn mot de endringene som skjer i forhold til energibærer og i forhold til tjenester. De fleste av oss bruker jo ett eller annet, så det å kjenne sitt eget fotavtrykk. Det å snakke med andre som kanskje har gått i front er hvert fall noen grep man kan ta. Det handler også om å forstå de utviklingstrekkene som er inn mot egen bransje. Om det er taksonomien eller om det er kravet til finansiell rapportering og så videre. Det kommer jo veldig fort. Så en bør hvert fall ikke sette seg i den situasjonen som Exxon gjorde her med å ikke forstå eierne sine. I forhold til forretningsutvikling, så er det garantert andre som har mye bedre svar enn meg. Jeg beundrer jo de som faktisk har klart å se de mulighetene tidligere. Entreprenører som tar selskap etter selskap og driver fram nye ideer, som for eksempel Erik Dyrkoren som har jobbet både med Blueye Robotics og nå jobber med Zeabuz. Vi har miljøer i Bergen som har vært med å drive fram de første elektriske fergene, og Maritime Cleantech som var pionerer for en stund tilbake. Vi ser arbeidet med andre leverandører i klynger, det er veldig utløsende. Vi har mange spennende klynger i Nord, både medieklynge, fintechklynge og Seafood Innovations. Så det å koble seg til et større univers er viktig, vi har kjempegode modeller i en startup lab for andre aktører som jobber. Det ble et langt svar.

SS: Det er bra. Jeg tror det er å liksom se de store trendene og oversette dem til noe handlekraftig hvor man har noen unike muligheter. Vi har akkurat gjort ferdig en serie med NCE Seafood Innovation, og AquaCloud. Og gjennom den serien har vi lært utrolig mye om bærekraft, men også hvor mye teknologisk innovasjon det ligger i en næring som jeg tenkte at det er noe fiskemerder og noe fisk. Norge har ikke bare fantastiske naturressurser. Okei, det er veldig mye som ligger til rette, men det å ta det derfra til å gjøre det til en skalerbar bærekraftig industri som er verdensledende, der får vi til noe ganske unikt i dette landet. 

HS: Det er kjempespennende. Det er for så vidt der jeg har fulgt med litt på nært hold. Det ligger veldig mye godt forarbeid der, for først må du bygge tilliten for å få folk til å dele dataene. Når du først har fundamentet med deling på plass, så ligger det en enorm verdi rett og slett og, så det er jo en innsatsfaktor for matproduksjonen i hele verden som nesten er ubegrenset. Så det er et kjempegod case. 

SS: Supert. Hege, siste spørsmål er alltid hva du bruker som ditt growth mindset-sitat, eller hvordan klarer du å dytte deg selv fremover når det er litt krevende tider. Har du et sitat?

HS: Ja, det er vel at ingen skal slås på samhold og godt humør, lærte jeg av min tidligere sjef Åslaug Haga. Vi var jo juniorpartnere i regjering, og det var både morsomt og krevende. Så det er godt å ha med seg, rett og slett.

SS: Godt humør og utholdenhet?

HS: Ja, ingen skal slå oss på det.

SS: Det liker jeg. Kjempefint, Hege Solbakken. Tusen takk for at du var med oss i denne samtalen om innovasjon på helorganisasjonsnivå og på bærekraft som er nødvendig for vår felles fremtid.

HS: Tusen takk for invitasjonen, Silvija. Det var kjekt å få lov til å være her i dag.

Du har nå lyttet til en podcast fra Lørn.Tech - en læringsdugnad om teknologi og samfunn. Nå kan du også få et læringssertifikat for å ha lyttet til denne podcasten, på vårt onlineuniversitet lørn.university 

 

 

Read full transcript

Hva leverer din organisasjon, enklest forklart?
Spisskompetanse innen ledelse, IT, økonomi og engineering/teknologi på rekruttering, og innen engineering/teknologi på konsulentsiden. Vi jobber sammen med mange av Norges største selskaper for å dekke deres kompetansebehov. Vi er på veg over i det grønne skiftet sammen med våre kunder og samarbeidspartnere. Eksempler Vårgrønn (offshore vind) og Freyr (etableringen av den store batterifabrikken i Mo i Rana).

Hva tror du er relevant kunnskap for fremtiden? 
Teknologikompetanse blir viktigere år for år, innenfor alle fagfelt vi jobber med. Økonomi og tech-forståelse flyter sammen, samtidig ser vi at endringskapasitet, evne til å lære gjennom hele arbeidslivet blir viktigere og viktigere. Korona-krisen har vist oss betydningen av å tenke helhet og større forståelse for den uvurderlige jobben som gjøres i skoler, barnehager og i helsesektoren. Vi trenger både fagfolk og spesialister, vi må ikke miste det praktiske, jordnære i møtet med ny teknologi.

Noen interessante nye dilemmaer? 
Mange. Teknologien skaper muligheter og fallgruver. Vi risikerer å miste egenart og arbeidsplasser hvis vi ikke er bevisste på hva vi har i dag. F eks. netthandel vs lokalt mangfold, arbeidsplasser og lokal mat.

Vi må ha alle med, hvordan gjør vi det? SMB-segmentet (små og mellomstore bedrifter) er utsatte dersom de ikke henger med i digitaliseringen og innovasjon hvis de ikke skaffer seg rett og komplementær kompetanse.

Hvem inspirerer deg?
Visjonære gjennomførere, som ser muligheter for å skape bærekraftige arbeidsplasser. Det kan være eiere/gründere/fagpersoner.

Politikere som klarer å stå i det på vegne av oss alle. De ofrer mye av sitt eget/privatliv for fellesskapet.

Ditt viktigste prosjekt det siste året? 
Det siste året har handlet om å bygge et nytt selskap med ny kultur med over 200 ansatte. Vi nådde første milepæl etter seks uker – da ble vi Great Place to Work sertifisert. Men vi ser at det er krevende å jobbe med utvikling og innovasjon bare fra hjemmekontoret, sammen med folk du aldri har møtt fysisk.

Tips til modernisering i din sektor?
Etikk er ekstremt viktig i vår sektor, som handler om mennesker og kompetanse. De som ikke har det tunge fundamentet på plass kommer ikke til å lykkes over tid med stadig større kompetansegap.

Det er også viktig å være en god partner og utfordrer på kompetanse og mangold, fra styrenivå til ledergrupper og spesialister. Upskilling og reskilling blir viktig.

Det er mye som vil skje på systemsida, for mer sømløs interaksjon med kunder. Vi ser at det kommer til å skje mye i samhandlings med innovative aktører på leverandørsiden, og vi har en organisasjon som liker å teste ut nye muligheter. AI gir muligheter på godt og vondt, noe vi ser fra USA og UK som har vist at algoritmer forsterker eksisterende diskriminering.

Beste overraskelse fra Covid-19? 
Vi er ekstremt omstillingsvillige og tilpasningsdyktige.  Vi elsker jobben vår, og jobber så hardt at vi som arbeidsgivere må passe på. Vi bryr oss om hverandre, det har vært rørende å se hvor mye omsorg folk viser for hverandre, også overfor folk man ikke kjenner.

Kan bærekrafts brukes som vekstmotor? 
Definitivt, det er en av hovedmotorene for omstillingen av Norge. Det er mye industrielle kompetanse i energisektoren og i andre bransjer. Vi har mye kompetanse som sammen med teknologiske muligheter har et globalt marked. CleanTEch og Ocean Tech er gode eksempler.

Ditt favorittuttrykk, i krevende tider?
Vi står sammen til vi er ferdige! og; Ingen kan slå oss på godt humør og utholdenhet (lært av min tidligere sjef, Sp leder Åslaug Haga).

Refleksjonsspørsmål

Samle deg med en venn eller en kollega for å se om du klarer å svare på spørsmålet nedenfor.



Spørsmål:

SMB-segmentet (små og mellomstore bedrifter) er utsatte dersom de ikke henger med i digitaliseringen og innovasjon hvis de ikke skaffer seg rett og komplementær kompetanse. Vi må ha alle med i digitaliseringen, hvordan gjør vi det?

!

Want to show off this case to your friends and coworkers?

Download summary (Available soon)
ENTERPRISE

This is what you will learn:

Politikk

LØRNBIZ

Konsulent

Rekruttering

Teknologi

Erfaringen min fra både fra politikk og næringsliv er en styrke til å kunne se mulighetsrom

- Hege Solbakken

Recommended literature:

Jeg synes Lørn Tech varmt kan anbefales! Et format som er lett tilgjengelig, også på travle dager. Ellers er det blitt mye lettere å holde seg oppdatert siden alle er over i det digitale og terskelen på å fylle på fag er blitt mye lavere pga økt tilgjengelighet. Er glad i BBCs podcaster og vil også – for de samfunnsengasjerte varmt anbefale kurset i Business & Human Rights.

This is Jefferson Wells

Selskapet leverer konsulent- og rekrutteringstjenester innen ledelse, teknologi og økonomi.